Examen de la gestion des situations d’urgence

EXAMEN DE LA GESTION DES SITUATIONS D’URGENCE

Sommaire

Dans la lettre de mandat de 2014 de la première ministre, le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels a été chargé d’examiner les systèmes de gestion des situations d’urgence de l’Ontario afin d’en poursuivre l’amélioration et de viser la protection de la sécurité publique et l’adaptation aux répercussions grandissantes des changements climatiques.An independent consultant, Lansdowne Technologies Inc., conducted the review and delivered its final report in August 2017.

C’est un consultant indépendant, Lansdowne Technologies inc., qui a mené l’examen. Il a présenté son rapport en août 2017.

Lansdowne a été mandaté par le Ministère pour étudier cinq grands éléments :

  1. Évaluer la gestion des situations d’urgence en Ontario pour en décrire l’état et le fonctionnement actuels.
  2. Cerner les lacunes et les aspects problématiques du Programme de gestion des situations d’urgence de l’Ontario.
  3. Cibler les pratiques exemplaires adoptées par d’autres organismes et administrations.
  4. Décrire ce à quoi devrait ressembler le Programme de gestion des situations d’urgence et formuler des recommandations à cet égard. 
  5. Établir un plan d’action menant à la conception idéale de la gestion des situations d’urgence.

Il est ressorti de l’examen les recommandations suivantes :

  • Aider davantage le Ministère et les chefs de la gestion des situations d’urgence locaux à s’adapter aux effets des changements climatiques (ex. : multiplication des inondations, des incendies, des tempêtes de vent, etc.);
  • Renforcer la structure de gouvernance de la gestion des situations d’urgence, ce qui passe notamment par un réexamen de la Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence et un remaniement du Comité du Conseil des ministres pour la gestion des situations d’urgence;
  • Améliorer les services de gestion des situations d’urgence offerts aux Premières Nations pour qu’ils égalent ceux fournis aux municipalités;
  • Miser davantage sur les programmes de prévention et de rétablissement;
  • Améliorer et mettre à jour les plans et les procédures d’intervention d’urgence à l’échelle provinciale;
  • Conclure des ententes d’assistance mutuelle avec des provinces ou des États voisins;
  • Accroître les ressources disponibles pour améliorer et élargir le Programme de gestion des situations d’urgence.

Le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels continuera de donner suite aux 52 recommandations officielles du rapport dans le cadre du plan d’action de l’Ontario pour la gestion des situations d’urgence.

Recommandations

  1. Transformation complète – Changement de culture : Il est recommandé, à long terme, dans le cadre d’une approche regroupant toutes les provinces, mentionnée dans les lettres de mandat de la première ministre à TOUS ses ministres, que lorsqu’elle sera restructurée et solide, Gestion des situations d’urgence Ontario (GSUO) soit transférée au ministère des Affaires municipales (MAM), tout en gardant des liens étroits avec le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels (MSCSC) afin de résoudre les difficultés de la Stratégie pour une meilleure sécurité en Ontario de manière pangouvernementale. La surveillance et la direction de la gestion des situations d’urgence et la prise de décisions qui s’y rattache émaneraient d’une vision d’ensemble dotée d’une structure à plusieurs niveaux.

  2. Adopter une approche tous risques et encourager les investissements préventifs. La transition de la gestion des catastrophes à la gestion des risques implique qu’il faut élargir la base des intervenants, car il est nécessaire de mettre l’accent sur tous les piliers de la gestion des situations d’urgence. Cela suppose une collaboration qui générera des économies, une harmonisation grâce à des normes adaptées et une intégration autant que possible dans un souci de rentabilité. Cette collaboration favoriserait un partenariat qui ferait de la gestion des situations d’urgence, de la préparation et de la sécurité communautaire une priorité conjointe plutôt qu’un exercice de conformité. Il est recommandé d’examiner et d’actualiser les normes de rendement et les paramètres de production de rapports dans le cadre de cette transition de la conformité à la collaboration.

  3. Utiliser les changements climatiques comme moteur de changement de la gestion des situations d’urgence. Pour ce faire, rester en phase avec les priorités d’adaptation aux changements climatiques du gouvernement de l’Ontario (ministère de l’Environnement et de l’Action en matière de changement climatique [MEACC] et ministère des Richesses naturelles et des Forêts [MRNF]). Les changements climatiques sont l’occasion de trouver des moyens novateurs d’aider les collectivités, en commençant par faire preuve de leadership et étancher leur soif de savoir. À cette fin, réaliser un investissement initial en faisant appel à un expert en changements climatiques et travailler avec l’équipe collaborative de modélisation des changements climatiques du MEACC qui traduira l’information sur les risques liés aux changements climatiques et la communiquera aux coordonnateurs communautaires de la gestion des situations d'urgence (CCGSU) dans un format compréhensible et utilisable.

  4. À court ou à moyen terme (deux ou trois ans), nommer un sous-ministre associé au MSCSC qui sera responsable à lui seul de la gestion des situations d’urgence et assurera le lien entre le MAM (rétablissement et aide aux sinistrés) et le MSCSC (préparation et gestion des situations d’urgence) quant à la gestion des situations d’urgence. Ce sous-ministre associé, ayant un pied dans chaque camp, pourrait combler l’écart (faciliter la transition d’un ministère à l’autre) et serait le mieux placé pour devenir le futur champion de la gestion des situations d’urgence.

  5. Redynamiser le Comité du Conseil des ministres pour la gestion des situations d'urgence (CCMGSU) et modifier son mandat pour qu’il œuvre et participe davantage à l’avancement des intérêts du Programme de gestion des situations d’urgence (PGSU), en tout temps (pas seulement lors d’urgences ou de situations majeures). Le CCMGSU devrait tenir des réunions ordinaires en vue de transformer le PGSU de l’Ontario. Le commissaire à la gestion des situations d’urgence et le directeur des communications relèveraient directement de ce comité.

  6. La gestion des situations d’urgence devrait être intégrée comme un pilier clé de la Stratégie pour une meilleure sécurité en Ontario en cours d’élaboration. Le modèle de carrefour qui rassemble des communautés de pratique ayant à cœur la sécurité et le bien-être de la population doit inclure les chefs de la gestion des situations d’urgence, lesquels peuvent fournir des renseignements et de l’aide.

  7. Désigner un champion de la gestion des situations d’urgence qui a un statut officiel dans la gouvernance – une voix dans les plus hautes sphères du gouvernement (à l’échelon des sous-ministres ou du Conseil des ministres) – et pourra faire progresser le programme. Ce champion pourrait être un sous-ministre ou un sous-ministre associé, qui serait un soutien actif, engagé et dont le travail serait axé uniquement sur le PGSU. Le commissaire à la gestion des situations d’urgence serait bien placé pour être ce champion.

  8. Reconnaître les différences de culture et envisager de séparer GSUO et le Bureau du commissaire des incendies. Même s’il est possible d’associer ces deux bureaux (à Terre-Neuve-et-Labrador et au Québec seulement), ça ne fonctionne pas en Ontario. Quatre provinces proactives ont décidé que la gestion des situations d’urgence et les incendies devraient être séparés en raison des enjeux inhérents aux différences de culture et afin d’assurer la visibilité au sein du ministère auquel ils sont rattachés.

  9. Choisir et garder en poste un chef de GSUO qui ne serait pas un agent d’application de la loi, mais un leader visionnaire qui a fait des études ou possède de l’expérience en gestion des situations d’urgence. Ce chef de GSUO serait l’agent de coordination provinciale à l’échelon des sous-ministres adjoints (SMA) dans un système organisationnel à plusieurs niveaux.

  10. Bien qu’en vertu de la Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence (LPCGSU), le Centre provincial des opérations d’urgence (CPOU) doit aider les collectivités dans leur intervention en cas d’urgence nucléaire ou radiologique majeure en leur fournissant des directives concernant les mesures de protection ainsi que des conseils, de l’assistance et du soutien pour coordonner la mobilisation de ressources additionnelles, il semblerait que les CCGSU de l’Ontario (à la lumière du sondage sur la gestion des situations d’urgence – annexe F) s’attendent – et c’est problématique – à ce que GSUO et le CPOU endossent le premier rôle de coordination des interventions en cas d’urgence nucléaire. Cette attente pourrait créer des conflits avec les premiers répondants si une unité de commandement doit être mise en place sur les lieux de l’incident. Il est recommandé que GSUO accorde une attention spéciale à ce point; elle devra communiquer clairement à ses équipes qu’il ne peut y avoir aucun chevauchement en ce qui a trait au commandement (le « premier rôle ») lors d’incidents et d’urgences gérés par des répondants locaux.

  11. Examiner et actualiser la LPCGSU lorsque possible. Les principales lacunes ont été relevées au chapitre 3 (celles d’Elliot Lake sont abordées à la section 1.2 et à l’annexe C du présent rapport). Les constatations à la section 3.1 indiquent plusieurs aspects de la LPCGSU à mettre à jour, à clarifier et à améliorer. Cependant, les changements les plus importants à court ou à moyen terme se trouvent aux articles suivants (les changements suggérés sont indiqués à l’annexe B, dans une version de la Loi en suivi des modifications). Voici les recommandations de changements législatifs les plus importantes :

    • Article 1 – Définitions – Mettre à jour et rassembler toutes les définitions au début, et ajouter des termes pertinents liés à la gestion des situations d’urgence. Un ordre logique (paliers de gouvernement de haut en bas) de gouvernance, conforme au cadre stratégique et au programme actuels de gestion des situations d’urgence (notamment une mise à jour du terme « solliciteur général », afin d’offrir une certaine marge de manœuvre. La définition de « ministre » peut demeurer ouverte comme suit : « le ministre responsable de la gestion des situations d’urgence en Ontario » ou une autre formulation à cet effet). Emprunter les définitions de la Loi sur les municipalités en ce qui a trait aux municipalités. (section 2.1, p. 36 à 38; section 3.1, p. 101 à 103, LF 1 et LF 6; annexe B – Suggested changes to EMCPA).
    • Paragraphe 2.1 (3) – Ajouter des considérations liées à l’adaptation aux changements climatiques, à la protection des infrastructures essentielles et à la cybersécurité au paragraphe 2.1 (3), Évaluation des dangers et des risques et au paragraphe 6.2 (1), Remise des plans de mesures d’urgence au chef (section 3.1, LF 2; section 4.2, BPF 10).
    • Paragraphe 4 (1) – Déclaration de situation d’urgence : Inclure des précisions pour les municipalités en ajoutant l’obligation de signaler des situations d’urgence. Indiquer à qui et quand déclarer de telles situations au paragraphe 4 (1) de la LPCGSU (section 3.1, LF 3; section 4.2, BPF 6).
    • Article 6.1 – Des directives concernant l’étendue des pouvoirs du chef de Gestion des situations d’urgence Ontario devraient être ajoutées à la Loi en ce qui a trait au pouvoir de coordination, d’établissement de normes pour les municipalités et les ministères (plans, exercices, etc.) et de promotion de l’interopérabilité; à l’article 6.1 (1-4); (section 1.2, p. 19; section 2.1, p. 37; section 2.2, p. 51; section 2.3, SF 2, SF 3; section 3.1, LF 4; section 3.2, p. 106 et 107).
    • Paragraphe 6.2 (1) : Le contenu énoncé pour les plans de mesures d’urgence dans la LPCGSU n’est pas à jour et devrait être modifié afin d’y ajouter : les effets des changements climatiques et l’adaptation; la protection des infrastructures essentielles; les liens avec les Premières Nations; les plans de rétablissement après catastrophe; et les populations vulnérables, paragraphe 6.2 (1); (section 2.1, p. 37 et 38 et p. 42 et 43; section 2.2, p. 49 à 51; section 2.4 – First Nations, p. 74, FNF 8 et FNF 9; section 3.1, LF 2 et LF 5; section 4.2, BPF 9 et BPF 11; section 4.4, BPF 26 et 29).
    • Paragraphe 7.0.11 (1) – Infractions : Les infractions visent la protection des consommateurs et ne précisent pas de pénalité pour assurer la conformité des municipalités. Les montants semblent donc trop élevés et peu cohérents par rapport aux autres provinces. Au Québec, la loi prévoit diverses pénalités en cas de non-conformité des municipalités et de nombreux règlements connexes dont les montants sont plus modestes. Comme l’a révélé la consultation des intervenants, on estime que les amendes et pénalités actuelles ne signifient pas grand-chose, car elles ne sont pas pertinentes pour les localités. (section 2.1, p. 37; section 2.3, p. 57; section 3.1, LF 7; section 4.2, BPF 8).
    • Paragraphe 14 (1) – Conformément à la recommandation 2.12 du rapport de la Commission d’enquête sur Elliot Lake, un règlement devrait être promulgué en vertu du paragraphe 14 (1) de la LPCGSU afin de rendre obligatoires des dispositions particulières pour répondre aux besoins des membres d’une famille (plus précisément, la fourniture d’un espace privé et des mises à jour périodiques) dans les plans d’intervention d’urgence (section 1.2, p. 24 et 25; section 2.6, p. 96).
    • Paragraphe 14 (1) – Conformément à la recommandation 2.12 du rapport de la Commission d’enquête sur Elliot Lake, un règlement devrait être promulgué en vertu du paragraphe 14 (1) de la LPCGSU afin de rendre obligatoires des dispositions particulières pour répondre aux besoins des membres d’une famille (plus précisément, la fourniture d’un espace privé et des mises à jour périodiques) dans les plans d’intervention d’urgence (section 1.2, p. 24 et 25; section 2.6, p. 96).
    • Règlement de l’Ontario 380/04 pris en application de la LPCGSU : Conformément à la recommandation 2.9 du rapport de la Commission d’enquête sur Elliot Lake, l’article suivant devrait être ajouté au Règl. de l’Ont. 380/04 : « Le commandant des opérations occupant l’échelon supérieur de la chaîne de commandement, pour une situation d’urgence déclarée par une municipalité, devrait être la personne responsable de la première organisation à intervenir, à moins que cette personne ne délègue son autorité à une autre, par écrit, et jusqu’à ce qu’elle le fasse. » (section 1.2, p. 24 et 25; annexe C).
  12. Examiner et actualiser le décret 1157/2009, qui désigne 13 ministres provinciaux responsables d’établir des plans relatifs à certains types de situations d’urgence. Le décret a eu pour résultat inattendu une gestion des situations d’urgence en cloisonnement. Réécrire le décret et y intégrer un tableau RASCI afin d’éliminer le cloisonnement et de clarifier les rôles et responsabilités de direction, de soutien et de consultation de chacun des ministères visés par le décret. Renforcer l’affectation de responsabilités par une approche à l’échelle nationale dans les lettres de mandat de la première ministre aux ministres.

  13. Étudier la possibilité de réaliser des vérifications de gestion régulières et périodiques pour faire le suivi des progrès de la transformation et signaler les lacunes aux décideurs.

  14. Mettre au point la gouvernance provinciale pour inclure des équipes interministérielles et multifonctionnelles de chefs de la gestion des situations d’urgence et de spécialistes techniques chevronnés (notamment les ministères). Aux paliers supérieurs du gouvernement, la gouvernance devrait inclure des comités provinciaux collaboratifs, interministériels et multifonctionnels à l’échelon des SMA et des sous-ministres pour que la sensibilisation à la gestion des situations d’urgence, les problèmes et les communications soient portés à l’attention des représentants élus. D’un point de vue tactique, étudier la recommandation 2.4 de la Commission d’enquête sur Elliot Lake de former et de rendre des « équipes de soutien » disponibles aux commandants des opérations. Des économies pourraient découler de l’examen du modèle axé sur la participation de bénévoles, comme le mentionne la recommandation 2.5 de la deuxième partie du rapport de la Commission (cité en Allemagne, au Québec et à Terre-Neuve-et-Labrador).

  15. Travailler avec le gouvernement fédéral afin d’établir de meilleurs programmes de gestion des situations d’urgence pour les Premières Nations en Ontario afin d’actualiser le point de mire de l’Accord de 1992 à l’égard du pilier de la préparation de la gestion des situations d’urgence, selon lequel les communautés des Premières Nations doivent être traitées d’une façon comparable aux collectivités avoisinantes pour ce qui est de la gestion des situations d’urgence (il s’agit d’une formulation des Affaires autochtones et du Nord Canada [AANC] qui n’est pas employée dans les politiques de l’Ontario). Il faut engager un dialogue avec le ministère des Relations avec les Autochtones et de la Réconciliation (MRAR) pour qu’il devienne l’un des ministères visés par le décret 1157 et ait officiellement un pouvoir et des responsabilités à l’échelle provinciale (travailler avec AANC au fédéral) pour les enjeux de gestion des situations d’urgence avec les Premières Nations.

  16. Œuvrer à l’intégration des efforts de GSUO et du MAM (entraide) dans tous les piliers de la gestion des situations d’urgence. Examiner les plans de rétablissement et travailler à harmoniser le Programme ontarien de secours aux sinistrés (POSS) et le présent examen de la gestion des situations d’urgence avec une participation interministérielle. Le POSS offre aux municipalités un délai plus long pour la présentation de demandes d’aide en cas de catastrophe et la prise en charge de certains coûts. Travailler au rétablissement avec les communautés des Premières Nations et poursuivre la politique visant à reconstruire de façon intelligente.

  17. Stimuler la participation de la province de l’Ontario à l’initiative fédérale-provinciale-territoriale des Cadres supérieurs responsables de la gestion des urgences (CSRGU) et à l’entente Northern Emergency Management Assistance Compact (NEMAC) qui facilite l’aide transfrontalière en cas d’urgence grâce à une aide mutuelle. Le commissaire à la gestion des situations d’urgence et le chef de GSUO devraient être des participants forts et cohérents à ces deux importants comités de gestion des situations d’urgence. Viser un rôle de leadership parmi les CSRGU une fois la transformation terminée.

  18. La fiche descriptive du poste de directeur des communications du MSCSC (ou l’éventuel ministère d’attache de GSUO) devrait énoncer l’exigence de compétence à la fois en gestion des situations d’urgence et en l’appareil politique qu’il oriente. Ce poste est étroitement lié au sous-ministre du ministère responsable de la gestion des situations d’urgence, au chef de GSUO (en tant qu’agent de coordination provinciale à l’échelon des SMA), au commissaire à la gestion des situations d’urgence ainsi qu’au Conseil des ministres et au Cabinet du Premier ministre. Par conséquent, le directeur des communications du MSCSC aurait éventuellement à assurer une liaison avec son homologue du MAM. Dans sa forme finale, ce poste fonctionnerait en parallèle du commissaire à la gestion des situations d’urgence, du chef de GSUO et du CPOU afin d’informer les décideurs élus et de leur donner des conseils sur la gestion des situations d’urgence à l’échelle du gouvernement.

  19. Définir les rôles et responsabilités de GSUO et du chef de GSUO et leur fournir des ressources en conséquence pour entrer dans une nouvelle ère de gestion des situations d’urgence, notamment un mandat élargi mettant l’accent sur la préparation et le rétablissement. Entreprendre une analyse et un plan des besoins en ressources dans le cadre du plan de mise en œuvre détaillé afin d’investir pour que des unités de GSUO aient des effectifs fonctionnels (capacité d’intensification du CPOU; agents de service; agents régionaux; expert en adaptation aux changements climatiques; Unité de l’élaboration des programmes; planification, formation et exercices; analyse et leçons tirées; transfert des connaissances; soutien administratif et stratégique; etc.). La viabilité par la collaboration et le partage des ressources entre les experts des ministères et de l’extérieur du gouvernement est essentielle à la réalisation d’économies.

  20. Il faut reconnaître que les communautés des Premières Nations au sud et au nord ont des besoins différents en ce qui a trait à la gestion des situations d’urgence et aux politiques et plans qui les concernent. Cette particularité devrait faire partie du dialogue continu entre les Premières Nations et le gouvernement.

  21. Travailler avec les Premières Nations pour réaffirmer le rôle du Comité directeur mixte de la gestion des situations d’urgence afin qu’il continue à définir et à préciser la gestion des situations d’urgence pour les Premières Nations de l’Ontario en leur nom.

  22. Encourager les intervenants provinciaux de la gestion des situations d’urgence à se procurer et à exploiter des calques du système d’information géographique (SIG) pour permettre la prise de décisions et faciliter la gestion des biens, l’échange d’information et les communications pour diffuser des alertes et des avertissements. Le Système d’information pour la gestion des urgences (EMIS) et d’autres systèmes connexes sont pertinents.

  23. Élaborer un cadre de gestion des situations d’urgence (ou concept d’opération) pour le gouvernement de l’Ontario afin de décrire la vision du rôle de la province en la matière. Il peut être distinct du cadre global décrit dans le cadre stratégique. Selon le cadre de gestion des situations d’urgence, mettre au point GSUO pour qu’elle adopte le rôle d’axer les efforts des personnes qualifiées en gestion des situations d’urgence sur la préparation et le rétablissement par la collaboration et le transfert de connaissances; lorsque la province disposera de ressources solides en gestion des situations d’urgence dans ces premiers piliers, concentrer les efforts sur l’atténuation et la prévention, surtout en ce qui concerne l’adaptation aux changements climatiques, intégrée grâce à la collaboration et à l’éducation. Durant les interventions d’urgence, la tâche est de fournir au gouvernement et au grand public une connaissance de la situation appropriée, de donner des conseils à l’échelle du gouvernement aux représentants élus et d’aider les premiers répondants et les collectivités à coordonner l’aide additionnelle.

  24. Mettre à jour et améliorer le cadre stratégique de gestion des situations d’urgence. Le rapprocher davantage du cadre stratégique et des plans du gouvernement fédéral. Plus précisément, intégrer seulement quatre piliers de la gestion des situations d’urgence et créer une structure interorganismes qui engloberait le PGSU et relierait les grands décideurs aux experts de la gestion des situations d’urgence. Envisager la possibilité de faire la distinction entre les degrés d’urgence (en fonction de la portée et de l’ampleur), d’orienter les critères de notation et les éléments déclencheurs et de les relier aux plans de gestion des mesures d’urgence et aux niveaux d’activation des centres des opérations d’urgence (COU).

  25. Remplacer le Système ontarien de gestion des incidents (SOGI) par le Système de commandement des interventions (SCI) dans un souci d’harmonisation avec le gouvernement fédéral et la plupart des autres provinces. Les constatations du rapport de la Commission sur Elliott Lake (recommandations 2.8, 2.9 et 2.10) ont révélé que, dans sa forme actuelle, le SOGI est difficile à utiliser (doit être simplifié), l’emploi de « commandement unifié » est à éviter (l’équipe de révision n’est pas d’accord – il faut faire de la sensibilisation), et sans formation générale commune obligatoire, il sèmerait la confusion en cas d’incident. Parallèlement, permettre le SCI en diversifiant les modes de prestation des services – ce qui serait rentable.

  26. Mettre à jour et améliorer le Plan provincial d’intervention en cas d’urgence (PPIU). Beaucoup de recommandations de la Commission sur Elliot Lake ont été mises de côté en attendant que le Bureau du commissaire des incendies et de la gestion des situations d’urgence (BCIGSU) atteigne de nouveau le niveau de capacité requis. Une réévaluation des recommandations de la Commission devrait être réalisée à court terme, et les plans d’action devraient être mis en œuvre dès que possible afin que des leçons soient tirées de cet incident et que les politiques et plans soient améliorés. Envisager de changer le nom du plan pour Plan provincial de gestion des situations d’urgence (qui comprendrait bien sûr l’intervention, mais expliquerait aussi les autres piliers et la relation entre eux). Il préciserait aussi les rôles et responsabilités des principaux intervenants et comprendrait un modèle RASCI pour les relations avec le ministère concernant la gestion des situations d’urgence à l’échelle de la province.

  27. Clarifier le rôle du CPOU (voir l’exemple donné dans le tableau 2, section 2.2), qui est une initiative provinciale. Examiner et clarifier le rôle du Centre ministériel des opérations d’urgence (CMOU) par rapport au CPOU. Envisager de regrouper les COU (ou équipes) des ministères et à coordonner les responsabilités de la fonction de soutien en cas d’urgence (FSU) du CPOU. Il est possible d’aller en ce sens en défendant une approche de gestion des situations d’urgence à l’échelle nationale dans les lettres de mandat de la première ministre aux ministres. Examiner les niveaux d’activation du CPOU dans le cadre stratégique et les politiques, en tenant compte du fait que le rôle et la dotation du CPOU peuvent changer selon que le niveau d’urgence augmente ou diminue. Étudier le modèle de la Nouvelle-Zélande, qui est un solide exemple de pratique exemplaire : « surveiller, mobiliser, aider et gérer ». Lorsqu’une situation d’urgence survient, les employés de tous les ministères responsables de fonctions au sein du CPOU doivent intervenir. En entrant dans l’édifice du BCIGSU, ils ne sont plus des gens du ministère, mais de la province de l’Ontario, car ils travaillent à gérer la situation pour la province. Une attention particulière devrait être accordée aux ministères qui donnent du financement au CPOU.

  28. Mettre en place un programme provincial d’exercice d’urgence correspondant à la méthode Identification des dangers et évaluation des risques (IDER) et établir un calendrier en collaboration avec les premiers répondants des municipalités et les principaux ministères provinciaux. Concentrer l’aide des agents régionaux dans les collectivités ciblées qui ont besoin de leur aide.

  29. Encourager les ministères et municipalités à examiner et à adopter les dépendances de la chaîne d’approvisionnement et les ententes de niveau de service de tiers. Des mesures devraient être prises immédiatement en vue de mettre en œuvre des plans d’action collaboratifs afin de respecter les recommandations du rapport de vérification sur la tempête de verglas de 2013 dans les politiques et procédures du BCIGSU lors d’un incident nécessitant une coordination provinciale des interventions et un cadre provincial logistique amélioré. Les entrevues ont révélé que le ministère des Transports (MTO), le ministère des Services sociaux et communautaires (MSSC) et le MRNF étaient particulièrement avancés dans ce domaine en Ontario. Au besoin, présélectionner les fournisseurs et établir des offres à commande pour assurer la fourniture de réserves et de services d’urgence. Examiner l’entente fructueuse de la Nouvelle-Écosse avec le Conseil canadien du commerce de détail, qui cible des fournisseurs et accélère l’approvisionnement.

  30. Réaliser un investissement initial important pour augmenter le nombre de professionnels hautement qualifiés dévoués à l’élaboration de programmes et de plans. De plus, un investissement sera nécessaire pour augmenter la capacité d’intervention du CPOU découlant des documents obligatoires, des hypothèses et des vastes préparatifs qui doivent être réalisés dans le cadre d’une gestion de projet efficace par des responsables de la gestion des relations et des gestionnaires de projet qualifiés. Il est tout aussi urgent de renouveler l’investissement dans les agents régionaux (AR) de GSUO pour stimuler la capacité liée au pilier de la préparation comme lien avec les CCGSU. Réduire délibérément le nombre de collectivités dont chaque AR est responsable et améliorer la trousse d’outils des AR contenant des aides didactiques et des exercices. Envisager de concentrer les efforts des AR dans les municipalités qui peinent à satisfaire aux normes de base.

  31. Travailler avec les communautés des Premières Nations pour former, nommer et embaucher un gestionnaire de programme des Premières Nations et des agents régionaux de gestion des situations d’urgence des Premières Nations qui agiront comme agents de liaison avec GSUO dans le cadre d’un programme de gestion des situations d’urgence des Premières Nations. Il est possible de créer une capacité d’expertise jeune et spécialisée dans ce domaine. L’équipe de révision s’est entretenue avec plusieurs excellents CCGSU qualifiés des Premières Nations durant les entrevues. Travailler avec les chefs et les conseils pour aider les élèves des Premières Nations à suivre des cours collégiaux ou universitaires. L’Alberta est un bon exemple.

  32. Il est recommandé que les gouvernements mettent en place un moyen de financement direct aux communautés des Premières Nations qui ont une capacité avancée de gestion des situations d’urgence pour les aider à assumer les coûts liés aux infrastructures, aux salaires et à la formation de leurs programmes de gestion des situations d’urgence. La vérification de la gestion des situations d’urgence de 2013 dans les réserves des Premières Nations recommandait de créer des moyens de négociation d’un financement direct pour la gestion des situations d’urgence afin d’aider les communautés des Premières Nations qui respectent les critères.

  33. Renforcer la capacité – notamment technique – de GSUO et du CPOU d’avoir une fine « connaissance de la situation » et une « image commune de la situation opérationnelle » claire afin de coordonner, faciliter et communiquer pendant que les autres (les premiers répondants) dirigent l’intervention.

  34. Dans le cadre des interactions liées à la gestion des situations d’urgence, surtout dans l’établissement de normes, donner la priorité à la collaboration, plutôt qu’à la conformité. Tenir compte de la nécessité d’avoir des normes « adaptées » sur le plan de la capacité des collectivités. Envisager d’utiliser la population comme critère pour attribuer certaines normes aux municipalités. Lors de l’établissement des normes et des paramètres pour les municipalités et ministères, étudier la possibilité de laisser l’atteinte des normes aux intervenants, et collaborer avec ceux et celles qui ont le plus besoin de formation et d’éducation.

  35. Continuer sans relâche à chercher et à promouvoir l’établissement d’ententes d’assistance mutuelle entre les gouvernements, les collectivités et les propriétaires et exploitants d’infrastructures essentielles pour qu’elles servent à compléter et à augmenter les capacités internes.

  36. Comme la préparation est l’élément central du rôle de la province dans la gestion des situations d’urgence, faire des CCGSU le point central du PGSU provincial. Avec l’aide du MAM, permettre la mise en œuvre de programmes municipaux de gestion des situations d’urgence grâce à des mécanismes de soutien améliorés orientés par les CCGSU. Il devrait y avoir un lien de collaboration solide entre les CCGSU et les agents régionaux de GSUO.

  37. Poursuivre l’élaboration de programmes pour les cours requis et en sous-traiter une partie à des experts en formation d’académies, de collèges et du secteur privé, pour ainsi se délester de la responsabilité de donner de la formation. La formation en ligne et à distance, de même que les cours dans des collèges communautaires et des activités de formation du secteur privé offrent des occasions de réaliser des économies et de partager cette responsabilité.

  38. Collaborer étroitement avec la toute nouvelle Alliance des ONG de l’Ontario. Créer des relations solides avec la Croix-Rouge canadienne et l’Armée du Salut pour inclure les ressources plus vastes que l’Alliance représente. Offrir un guichet unique où les victimes pourront obtenir des conseils, s’inscrire et présenter leur demande d’indemnisation.

  39. Réactiver et harmoniser le Programme de protection des infrastructures essentielles avec le modèle national de 10 secteurs. Prédéterminer les infrastructures essentielles et les dépendances et inclure les considérations liées aux infrastructures essentielles dans les évaluations des risques et plans d’urgence. Établir des liens avec les propriétaires et exploitants d’infrastructures essentielles du secteur privé. En d’autres mots, un réseau de consultation sur les infrastructures essentielles permet d’accroître les possibilités d’apprendre et d’interagir en équipe sans anicroche.

  40. Reconnaître le rôle déterminant que joue l’industrie des assurances dans la gestion des situations d’urgence, en particulier concernant le rétablissement et l’aide aux sinistrés. Travailler avec les assureurs afin de promouvoir et de gérer une transition vers une approche plus équilibrée (province/municipalité/personne) basée sur le risque en matière d’atténuation et de prévention des catastrophes à l’ère des changements climatiques. Travailler en étroite collaboration avec le Bureau d’assurance du Canada (BAC) pour offrir la protection la plus juste possible.

  41. Renforcer la capacité de communication (interne, pour la connaissance de la situation et les conseils sur les communications, et externe, pour les communications à la population) directement dans le processus décisionnel de gestion des situations d’urgence, de manière à ce que les conseils formulés à cet égard soient réunis et synthétisés à l’échelle de l’organisation (directions interorganismes) pour les décideurs élus. Revoir les stratégies et les plans de communication pour que le processus de délégation des pouvoirs soit clair et adapté.

  42. Moderniser les programmes provinciaux d’IDER. Commencer par définir quelles sont les infrastructures et dépendances essentielles et en tenir compte dans les évaluations des risques et les plans d’urgence (Code du bâtiment, aménagement du territoire, plaines inondables). Inviter les ministères, les municipalités et les communautés des Premières Nations à intégrer une section sur les changements climatiques à l’évaluation des risques et la prestation des services sociaux d’urgence dans leur plan de gestion des situations d’urgence.

  43. Avec l’aide de Conservation Ontario et des 26 offices de protection de la nature de la province, élaborer des politiques et procédures pour que l’information sur la gestion des situations d’urgence concorde avec les renseignements sur les changements climatiques.

  44. Revoir la classification du personnel au sein de GSUO et encourager l’adoption et la conservation de pratiques exemplaires avérées en matière de ressources humaines (p. ex., formation polyvalente et échanges, planification de la relève, mentorat, rapports annuels sur le rendement). Collaborer avec les syndicats pour utiliser les mécanismes contractuels existants (suivre l’exemple du ministère de la Santé et des Soins de longue durée) en vue d’autoriser les heures supplémentaires et le travail par quarts en situation d’urgence pour tout le personnel potentiel du CPOU. Réviser les plans de viabilité du CPOU et du CMOU et y intégrer les opérations soutenues et les incidents prolongés.

  45. Instaurer un cycle de routine (administratif) lorsque des rapports doivent être produits, que les renseignements colligés doivent être présentés aux décideurs et que des rapports de situation, des directives opérationnelles et des communiqués de presse doivent être envoyés aux médias, pour que le personnel et la direction puissent préparer leurs activités avec régularité et les anticiper.

  46. Il est recommandé de préciser et de simplifier les procédures et les modèles de rédaction de rapports relatifs au SGI et au SCI afin que les conseils liés à la connaissance de la situation et à la gestion des situations d’urgence du CPOU soient communiqués rapidement, en vue de la prise de décisions éclairées.

  47. Encourager les ministères à conserver une liste d’agents de liaison qualifiés et à tenir des visites ou des exercices de familiarisation périodiques, afin que ces agents connaissent bien l’équipement et les procédures du CPOU.

  48. Former tous les agents de service du CPOU à la nouvelle vision de la gestion des situations d’urgence : le CPOU s’articule désormais autour des piliers de la préparation et de l’intervention; il s’agit d’un travail collaboratif, de coordination et convivial, où les services sont offerts avec le sourire; il facilite le transfert des connaissances et donne aux intervenants en gestion des situations d’urgence les moyens d’accomplir leur travail. Comme le CPOU est une entité provinciale appuyant tous les ministères, ses membres en service doivent être formés à cibler les situations qui pourraient requérir la participation d’intervenants plutôt que de premiers répondants – comme le MAM (POSS) ou d’autres ministères.

  49. Dès que possible, entamer une collaboration étroite avec des urbanistes des Premières Nations en vue de créer des plans d’urgence clairs – et de réviser et approfondir ceux qui existent déjà – pour atténuer les inondations printanières de la baie James, s’y préparer, intervenir et revenir à la normale. Dans le cadre de cette planification, étudier la proposition des Six Nations (et d’autres Premières Nations, le cas échéant) de devenir une collectivité d’accueil pour les victimes d’inondations et d’évacuations à la suite d’un incendie des Premières Nations en Ontario.

  50. Il est recommandé que GSUO encourage le partage des ressources entre les différentes administrations et l’élaboration d’évaluations des risques et de plans d’intervention plurilatéraux. S’assurer que les plans de préparation sont à jour et appliqués.

  51. Alimenter et accroître la capacité des agents de liaison et des agents d’information sur les situations d’urgence affectés par le directeur des communications du MSCSC au CPOU et dans les municipalités touchées, au besoin. En outre, améliorer la publication de l’information sur les situations d’urgence sur le site Web ontario.ca.

  52. Continuer de faciliter les échanges sur les leçons tirées et les pratiques exemplaires. Les comptes rendus après action, le suivi des leçons tirées et les mesures correctives sont importants pour l’amélioration continue et la planification financière. Reprendre les rencontres du Comité provincial de coordination de la gestion des situations d’urgence (CPCGSU), et les tenir régulièrement. Lorsque c’est possible, utiliser les médias sociaux et des tribunes virtuelles.