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Système ontarien de gestion des incidents (SOGI)

APPROBATION Système ontarien de gestion des incidents (SOGI) (doctrine)En

REMERCIEMENTS

Le Système ontarien de gestion des incidents (SOGI) a été créé dans le cadre du programme de gestion des situations d'urgence de l'Ontario, qui ne cesse de s'améliorer. Le présent document de doctrine a été parrainé par le sous-ministre de la Sécurité communautaire, mis de l'avant par Gestion des situations d'urgence Ontario (GSUO) et préparé par un comité directeur composé de représentants de nombreux organismes et appuyé par plusieurs groupes de travail. Les membres du comité et des groupes de travail y ont bénévolement consacré de leur propre temps, en plus de celui offert par leur organisme respectif.

GSUO est très reconnaissant envers les membres du Comité directeur du système de gestion des incidents et des groupes de travail, dont les noms figurent ci-dessous, pour leurs généreuses contributions :

GSUO aimerait également remercier l'Assemblée des Premières nations, avec laquelle le contact a été maintenu durant le projet.

Toute question relative à la doctrine doit d'abord être adressée à un organisme affilié. Faites parvenir les questions non résolues ou les questions de fond au secrétariat de GSUO en communiquant avec le service de gestion des publications à l'adresse électronique indiquée à la section Gestion des publications.

GESTION DES PUBLICATIONS

La présente doctrine du Système ontarien de gestion des incidents (SOGI) a été élaborée par Gestion des situations d'urgence Ontario (GSUO) avec la participation des parties intéressées par l'entremise de leurs représentants au Comité directeur du SOGI. Elle est parrainée par le sous- ministre de la Sécurité communautaire. GSUO met la présente publication à la disposition de l'ensemble de la communauté de gestion des situations d'urgence.

Des exemplaires de la doctrine du SOGI doivent être distribués à grande échelle au sein de la communauté des intervenants en gestion des situations d'urgence et être affichés sur les sites Web de ces intervenants, y compris celui de GSUO dont l'adresse figure ci-dessous.

La présente publication peut faire l'objet d'un examen et de modifications. Le Comité directeur permanent du SOGI est chargé de la mise à jour continue de la doctrine du SOGI. Le comité y apportera des modifications au besoin et informera les utilisateurs de tout changement. Les intervenants sont invités à examiner et à évaluer la doctrine du SOGI à mesure qu'ils y ont recours et à soumettre leurs commentaires et leurs suggestions.

Des modifications à la présente doctrine peuvent être publiées de temps à autre jusqu'à ce qu'elle soit remplacée par une nouvelle doctrine. On recommande aux utilisateurs du présent document d'employer le formulaire de modification ci-dessous pour garder un registre des modifications approuvées.

Résumé

Le système de gestion des incidents sert à gérer de nombreux types d'incident, qu'ils découlent d'événements prévus ou non prévus. Le présent document d'orientation (la doctrine) est axé sur l'utilisation de ce système en vue de gérer des incidents, c.-à-d. ceux qui nécessitent une intervention d'urgence.

Le système de gestion des incidents présente une structure organisationnelle, des fonctions, une terminologie et des processus normalisés. La structure organisationnelle normalisée présente les chaînes de commandement et de contrôle. Les fonctions normalisées du système de gestion des incidents sont le commandement, les opérations, la planification, la logistique et les finances et l'administration. Les processus normalisés permettent à tous les intervenants à un même incident de formuler un plan unifié de gestion de celui-ci. L'utilisation d'une terminologie simple normalisée concernant le système de gestion des incidents réduit les risques de mauvaise communication entre les nombreux intervenants.

L'Ontario a élaboré un système de gestion des incidents à utiliser dans la province pour plusieurs raisons. D'abord et avant tout, pour offrir un système unique de gestion des incidents dans toute la province qui permet d'assurer l'action efficace et coordonnée des divers organismes d'intervention de l'Ontario en cas d'incident complexe à grande échelle. Les leçons retenues à la suite de situations d'urgence complexes antérieures ont démontré le besoin d'un tel système normalisé de gestion des incidents afin d'éviter la confusion et d'améliorer les interventions. On a également décidé d'élaborer un système de gestion des incidents propre à l'Ontario en vue de respecter et d'intégrer les structures et les relations uniques qui existent dans la province, tout en s'assurant que le système est compatible avec les autres systèmes mis en œuvre dans les provinces et les États adjacents.

On recommande un tel système pour la gestion de tous les incidents. Le système permet aux organismes d'intervention d'utiliser seulement les volets qui conviennent à un incident donné sur le plan pratique, une démarche appelée dans la doctrine « concept de la boîte à outils ». Bien que la mise en œuvre complète de la structure du système de gestion des incidents puisse sembler complexe, elle ne surviendrait qu'à l'occasion d'incidents complexes et servirait à optimiser l'étendue des responsabilités en intégrant les niveaux de supervision appropriés.

Le résultat escompté est la mise en œuvre généralisée du système de gestion des incidents par les intervenants en Ontario. Bien qu'il n'y ait jamais eu auparavant de système provincial normalisé, il est reconnu que de nombreux organismes utilisent déjà des versions ou des volets du système de gestion des incidents. Compte tenu des différents niveaux et de la taille différente des organismes d'intervention, il faut que le document d'orientation reconnaisse le fait que la mise en œuvre doit se faire de la façon qui convient le mieux à chaque organisme. C'est pourquoi la doctrine du système de gestion des incidents a été élaborée en tenant compte des commentaires d'un vaste groupe d'intervenants provenant des secteurs public et privé et d'organismes non gouvernementaux (ONG), qui représentent les opinions des associations, des organismes de services et des trois paliers de gouvernement. Leur participation a contribué à faire en sorte que la doctrine tienne compte de leurs intérêts organisationnels et qu'elle mène à une mise en œuvre élargie par les intervenants, à mesure que les organismes s'appuient sur le système de gestion des incidents pour élaborer des politiques, des procédures et des plans appropriés. L'adoption et la mise en œuvre cohérente des principes du système de gestion des incidents permettront une gestion des incidents plus efficace et efficiente, rendant ainsi l'Ontario plus sécuritaire et plus apte à réagir en cas de catastrophe.

Afin d'améliorer la mise en œuvre du système de gestion des incidents par les intervenants, des possibilités de formation financée par la province seront offertes par divers moyens : une trousse d'auto-apprentissage d'introduction ainsi que des cours élémentaires, intermédiaires et avancés donnés en classe.

À mesure que les intervenants mettront en œuvre et évalueront le SOGI, leurs expériences entraîneront d'autres améliorations. Un comité directeur permanent sera responsable de la mise à jour du SOGI aux intervalles nécessaires. Les recommandations devraient être transmises à Gestion des situations d'urgence Ontario et au comité directeur permanent.

Aperçu des modules du SOGI et disposition du document

Généralités

La doctrine du SOGI se divise en quatre modules : le module d'introduction, le module d'intervention, le module d'habilitation et le module de soutien

Module d'introduction

Ce module place la doctrine du SOGI dans son contexte et en donne un aperçu au chapitre 1.

Module d'intervention

Ce module comprend la doctrine principale du système de gestion des incidents. Il comporte les chapitres suivants :

Chapitre 2 : Structure et fonctions du SOGI. Le SOGI se veut un cadre normalisé de gestion des situations d'urgence qui consiste en une combinaison d'installations, de matériel, de personnel, de procédures et de communications à l'intérieur d'une structure organisationnelle commune. Il a pour objet d'aider à gérer les ressources au cours d'un incident, qu'il s'agisse d'un incident commun, important ou complexe.

Chapitre 3 : Commandement. Il existe diverses dispositions de commandement pour la gestion des incidents. Les événements qui mettent en cause de multiples champs de compétence ou de multiples incidents peuvent nécessiter un modèle de commandement unifié. La gestion de l'incident peut également comprendre plusieurs niveaux de commandement, comprenant éventuellement des organismes d'intervention ainsi que les paliers municipal, provincial ou fédéral de gouvernement. Les modèles utilisés et les niveaux de commandement dépendent du type d'incident ainsi que de son importance et de sa complexité.

Chapitre 4 : Plan d'action en cas d'incident (PAI). Le plan d'action en cas d'incident (PAI) propose un moyen cohérent de définir et de communiquer les objectifs généraux à l'égard de l'incident dans le contexte à la fois des activités opérationnelles et de celles de soutien. Le PAI aborde la mission et les besoins en matière de politique de chaque territoire de compétence concerné et il peut être oral ou écrit. Chaque PAI est lié à une phase opérationnelle, généralement de 12 à 24 heures, et indique au personnel responsable de la supervision de l'incident les résultats mesurables en matière de rendement qui doivent être atteints au cours de cette phase.

Chapitre 5 : Gestion interne de l'information. Sans gestion efficace de l'information, la plupart, si ce n'est la totalité, des autres éléments critiques qui assurent l'opérabilité et l'efficacité du SOGI s'avéreront inefficaces. Une gestion efficace de l'information permet de maintenir une image commune de la situation opérationnelle grâce à laquelle la personne ou l'équipe responsable de la gestion de l'incident et tous les niveaux de soutien peuvent prendre des mesures efficaces et cohérentes en temps opportun. La gestion interne de l'information repose sur l'interopérabilité tant sur le plan du matériel de télécommunication que sur celui des processus nécessaires à la collecte, à l'analyse et à la diffusion de l'information.

Chapitre 6 : Gestion des ressources. La gestion des ressources comprend la coordination et la supervision de la mise en application des outils, des processus et des systèmes qui permettent aux gestionnaires des incidents de disposer en temps opportun de ressources appropriées durant un incident. Le SOGI veille à ce que les ressources agissent de façon rapide et efficace pour soutenir les gestionnaires des incidents et les intervenants en normalisant les procédures, les méthodes et les fonctions liées à ces processus.

Chapitre 7 : Installations du SOGI. Des installations de plusieurs sortes et de plusieurs types peuvent être mises en place sur les lieux d'un incident et autour de celui-ci. Certaines peuvent l'être dans des endroits désignés à l'avance qui possèdent déjà des structures, que l'on peut utiliser en totalité ou en partie, tandis que d'autres peuvent l'être en utilisant des structures temporaires qui sont mises en place dans le seul but de gérer l'incident. Les exigences relatives à l'incident et les décisions du commandement détermineront la sorte et le type d'installations à utiliser ainsi que leur emplacement. Seules les installations nécessaires pour un incident donné devraient être activées.

Chapitre 8 : Information (publique) sur les situations d'urgence. Une gestion efficace de l'information (publique) sur les situations d'urgence (ISU) comprend la collecte, l'analyse et la diffusion de l'information à l'ensemble des destinataires qui en ont besoin. La demande d'ISU est souvent énorme en cas d'incident majeur, ce qui nécessite une diffusion publique rapide de l'information sur l'urgence, des alertes et des avertissements. Compte tenu de ce besoin de rapidité, l'ISU doit être complète et précise et fournie en temps opportun.

Module d'habilitation

Le module d'habilitation aborde les exigences nécessaires en matière de préparation pour que les organismes d'intervention mettent en œuvre une structure normalisée et cohérente de gestion pour chaque incident, quels qu'en soient la cause, l'importance, la complexité, l'emplacement ou la durée. Les exigences en matière de préparation qui sont déjà couvertes par le programme de gestion des situations d'urgence de l'Ontario, y compris les lois actuelles, les décrets connexes et les règlements, ne sont pas reprises dans le document sur le SOGI. Ce module comporte les chapitres suivants :

Chapitre 9 : Guide de mise en œuvre. Certaines politiques et procédures et certains plans importants en matière de gestion des situations d'urgence sont nécessaires pour établir la structure relative à la préparation organisationnelle et soutenir les objectifs du SOGI. Ce chapitre fournit également des directives concernant le processus et le rôle des intervenants en ce qui a trait à la mise à jour du SOGI et à l'amélioration continue.

Chapitre 10 : Formation. Un système de qualification ou d'accréditation normalisée devrait être mis en place pour pouvoir intégrer avec assurance les praticiens du SOGI dans un organisme unique ou une structure unifiée de gestion des incidents comprenant de multiples organismes, ainsi que pour accroître l'interopérabilité et promouvoir l'assurance de la qualité. Il faut pour cela certaines normes de formation communes. Les praticiens du SOGI devraient également procéder ou participer à des exercices. Les résultats des exercices peuvent indiquer le niveau de préparation des intervenants, y compris le besoin de formation supplémentaire, ainsi que la nécessité d'améliorer ou de modifier la doctrine actuelle.

Chapitre 11 : Établissement de capacités d'intervention et d'ententes. Un système efficient et efficace de gestion des incidents exige que l'on dispose d'une capacité suffisante d'intervenants et de ressources, que l'on s'assure que les ressources sont appropriées et que l'on a un système pour y accéder et les gérer. Il est rare qu'un seul organisme possède toutes les ressources nécessaires. Par conséquent, le SOGI encourage fortement une démarche normalisée pour établir une capacité d'intervention qui comprend la conclusion d'ententes d'entraide et d'assistance mutuelle avant qu'une situation d'urgence ou un incident ait lieu.

Module de soutien

Ce module renferme des annexes à l'appui qui fournissent des directives, des documents d'information et des liens de référence supplémentaires relativement au SOGI. Ces annexes sont les suivantes :

Annexe A : Lignes directrices à l'intention des COU : fournit des directives et des options pour la mise en œuvre du SOGI dans un centre des opérations d'urgence (COU) et décrit la façon dont il entre en liaison avec le poste de commandement du lieu de l'incident (PCI) et le commandement du lieu de l'incident (CI).

Annexe B : Équipe de gestion des incidents (EGI)/équipe de soutien à la gestion des incidents (EGI/ESGI) : examine la façon de mettre sur pied des EGI/ESGI et d'y avoir recours durant une situation d'urgence ou un incident.

Annexe C : Outils du SOGI : comprend des échantillons des outils du SOGI recommandés comme des formulaires, des symboles cartographiques, des fiches de travail, des manuels, des modèles, des listes de vérification, des guides sur le terrain, etc.

Annexe D : Glossaire du SOGI : fournit un glossaire des termes qui sont utilisés dans la doctrine du SOGI.

Annexe E : Historique : fournit un bref historique de l'évolution des systèmes de gestion des incidents en Amérique du Nord principalement et de sa relation avec le SOGI.

Annexe F : Bibliographie : fournit la bibliographie, les références et les normes connexes qui ont influencé l'élaboration de la doctrine du SOGI.

Présentation utilisée dans le présent document

Exemple :

Présentation utilisée dans le présent document

Aperçu du module d'introduction

Le présent module d'introduction fournit le contexte de l'élaboration d'un système de gestion des incidents, présentant notamment quelques leçons importantes tirées de situations d'urgence survenues dans le passé. Il présente la vision et les objectifs du système, un aperçu de la structure de gouvernance adoptée par l'équipe qui a élaboré la présente doctrine, ainsi que les normes et les références utilisées.

Chapitre 1

Introduction

Généralités

1. En Ontario, l'environnement de gestion des situations d'urgence se compose d'un ensemble diversifié d'organismes de gestion de telles situations, dont un grand nombre ont déjà en place, ou commencent à mettre en œuvre, un système de gestion des incidents s'appuyant invariablement sur le SCI qui a été élaboré au sein du service d'incendie. Grâce au SCI, ces organismes réussissent exceptionnellement bien à s'acquitter de leur propre mandat.

2. Aucun service ni aucun organisme n'a la capacité de s'occuper à lui seul de tous les aspects de la gestion des incidents. La nécessité de coordonner les efforts d'intervention lorsque l'on travaille en collaboration est donc généralement admise. On a néanmoins observé une différence dans les démarches adoptées en Ontario, l'absence d'outils normalisés pour gérer les incidents et, par conséquent, aucun système unique à l'échelle de la province pour assurer une coordination efficace.

3. La présente doctrine ne prévoit pas de mise en œuvre réglementée ni ne contraint un organisme à modifier son système d'intervention. Toutefois, les leçons tirées des incidents survenus dans le passé continuent de mettre en évidence le besoin pressant que tous les organismes soient intégrés dans un Système ontarien de gestion des incidents (SOGI) normalisé. On recommande un tel système pour la gestion de tous les incidents. Le résultat escompté est la mise en œuvre généralisée du système de gestion des incidents par les intervenants en Ontario.

4. La mise en place d'un système normalisé de gestion des incidents qui transcende les limites organisationnelles peut exiger que certains praticiens apportent des changements culturels au fil du temps. La présente doctrine du SOGI mise sur les points forts des systèmes actuels en conservant les éléments et la structure du SCI. Cette démarche bénéficie d'un grand soutien et une mise en œuvre à l'échelle de la province, accompagnée d'une formation, est envisagée au fil du temps.

Vision

5. L'Ontario sera doté d'un système normalisé de gestion des incidents qui prévoit l'interopérabilité fonctionnelle à tous les niveaux de la gestion des situations d'urgence.

But

6. Le système de gestion des incidents a pour but d'offrir une structure efficace, souple et cohérente de même qu'un processus évolutif pour la gestion des incidents par tous les paliers de gouvernement, les organismes d'intervention d'urgence, les collectivités, les ministères, les organisations non gouvernementales (ONG) et le secteur privé.

Énoncé de principes

7. Le SOGI est une pratique exemplaire internationale éprouvée qui peut contribuer à organiser la capacité globale de l'Ontario en une démarche normalisée en matière d'intervention et favoriser une plus grande collaboration entre les organismes d'intervention d'urgence de l'Ontario, ainsi qu'avec les organismes et les territoires de compétence canadiens et internationaux.

8. La présente doctrine présente des principes normalisés de mise en œuvre du SOGI. Les organismes peuvent utiliser une partie ou la totalité des éléments qui y sont décrits ou en élargir les concepts en fonction de leur situation particulière. Autrement dit, la présente doctrine fournit aux organismes d'intervention de l'Ontario une « boîte à outils » composée de termes et de processus normalisés qu'ils peuvent utiliser selon leurs besoins.

9. On s'attend à ce que, petit à petit, l'ensemble des organismes d'intervention de l'Ontario mette en œuvre le SOGI et offre de la formation au personnel sur le contenu de la présente doctrine dans la mesure jugée nécessaire par chaque organisme.

Gouvernance

10. Le Comité directeur du SOGI, composé de représentants des principaux groupes d'intervenants des organismes d'intervention d'urgence de la province1, régit l'élaboration et la mise à jour du SOGI, assurant notamment la mise à jour des documents à l'appui, c.-à-d. la doctrine, les politiques, les plans, les procédures et les manuels des opérations. Des groupes et des équipes de travail supplémentaires ont été formés au besoin.

11. Le Comité directeur est coordonné par Gestion des situations d'urgence Ontario et relève du commissaire à la sécurité communautaire de l'Ontario.

12. Le comité se réunit aussi souvent que nécessaire, mais au moins une fois par année.

Normes et références connexes

13. Le SOGI est conforme aux pratiques exemplaires internationales. L'annexe F renferme une bibliographie complète. Les documents ci-dessous ont été consultés dans une large mesure :

  • le National Incident Management System (NIMS) 2004 (FEMA 501) du département de la Sécurité intérieure des États-Unis et son document d'accompagnement intitulé NIMS Basic (2006);
  • le document 1561, Standard on Emergency Services Incident Management System (2005), de la National Fire Protection Association (NFPA);
  • le document 1600, Standard on Emergency Management and Business Continuity Programs (2007), de la National Fire Protection Association (NFPA);
  • le document ICS Field Operations Guide (2004) des Firefighting Resources of California Organized for Potential Emergencies (FIRESCOPE);
  • le document Canadian National Training Curriculum (2002) du Centre interservices des feux de forêt du Canada.

14. La Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence énonce les exigences et les obligations relatives aux programmes de gestion des situations d'urgence et aux plans d'urgence. Le décret connexe précise les ministères qui sont responsables de certaines interventions d'urgence et le règlement connexe (380/04) établit les normes pour les ministères et les municipalités. Les ministères et les municipalités de l'Ontario ont pour la plupart mis en œuvre les exigences générales du programme de gestion des situations d'urgence de l'Ontario. La mise en œuvre du SOGI renforcera leur capacité de s'acquitter de façon plus efficace et efficiente de leurs obligations d'intervention en vertu de la loi.

15. La norme CSA Z1600, Programme de gestion des mesures d'urgence et de continuité des activités, de l'Association canadienne de normalisation (CSA) établit un ensemble commun de critères pour la gestion des catastrophes, celle des situations d'urgence et les programmes de continuité des activités2. Bien que la norme CSA Z1600 soit non exécutoire, la doctrine du SOGI est conçue de façon à s'y conformer.

Besoin d'un SGI normalisé

16. Après les attaques terroristes du 11 septembre 2001, le gouvernement de l'Ontario a reconnu le besoin d'agir avec décision pour mettre en œuvre des réformes exhaustives en matière de gestion des situations d'urgence, conformément aux pratiques exemplaires internationales. Le but était d'assurer une démarche proactive, coordonnée et complète à l'égard de la gestion des situations d'urgence, réduisant ainsi les risques et favorisant des collectivités sûres et sécuritaires qui réagissent en cas de catastrophe.

17. Le gouvernement de l'Ontario a cerné le besoin de mettre en œuvre une démarche à l'égard de la gestion des situations d'urgence qui permettrait aux ministères, aux collectivités, aux organismes, aux institutions et à l'industrie de fonctionner de manière plus cohésive. Un tel système devrait tenir compte des systèmes actuels de gestion des situations d'urgence et tirer profit de leurs points forts dans l'élaboration d'une démarche normalisée à l'échelle de la province. Le système de gestion des incidents s'est avéré la base la plus appropriée pour obtenir ces résultats3.

18. Les situations d'urgence et les incidents survenus récemment ont exigé des mesures importantes sur le plan des interventions d'urgence et (ou) des opérations de secours en Ontario. Par exemple, une intervention d'urgence directe s'est avérée nécessaire au cours des incidents suivants : la tempête de verglas de janvier 1998 dans l'Est du Canada et des États-Unis, les attaques terroristes du 11 septembre2001 aux États-Unis et les répercussions sur le contrôle et la sécurité du trafic aérien et sur la sécurité des passagers qui en ont découlé en Ontario, les épidémies de syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) dans la région du grand Toronto en 2003 et la panne générale de courant du 14août 2003 qui a touché une grande partie de l'Est du Canada et des États-Unis. Une aide a notamment été nécessaire lors de la vague de feux non maîtrisés en Colombie-Britannique en 2003 et lorsque l'ouragan Katrina a dévasté la côte du golfe du Mexique américaine le 29 août 2005.

19. Les leçons tirées de ces événements ont renforcé le besoin pour l'Ontario d'améliorer continuellement son programme de gestion des situations d'urgence. Voici quelques-unes des améliorations qui ont été apportées jusqu'à maintenant : i) mise à jour des lois de la province en matière de gestion des situations d'urgence, ii) intégration et rationalisation des programmes de gestion des situations d'urgence de la province, de chaque ministère et des municipalités et iii) augmentation des partenariats avec les ONG et les organismes de soutien.

20. Les autres besoins précis qui ont été établis lors des situations d'urgence survenues dans le passé sont mis en évidence ci-dessous :

a. Il faut un système commun de gestion des incidents.

• En Ontario, de nombreux organismes d'intervention d'urgence utilisent une certaine forme de protocole de gestion des incidents. Certains ont adopté un système officiel comme le Système de commandement des interventions (SCI). Toutefois, comme l'a souligné la Commission sur le SRAS4, « Le SRAS nous a montré qu'il devrait y avoir un seul système d'intervention d'urgence ».

b. Il faut améliorer la gestion.

• La Commission sur le SRAS a cerné le besoin d'améliorer la gestion et la clarté et a souligné ce qui suit : « le système de gestion des incidents a pour but de fournir une chaîne de commandement et de contrôle ordonnée, cohérente et souple dans le cadre d'une intervention d'urgence, y compris une meilleure coordination des messages publics ».

• Le gouvernement américain a lui aussi observé des défaillances dans ses « structures de commandement et de contrôle au sein du gouvernement fédéral [américain] » dans son intervention lors de l'ouragan Katrina5.

c. Il faut améliorer la coordination entre les organismes.

• Les leçons tirées de Katrina comprennent la reconnaissance du fait qu'une « gestion efficace des événements catastrophiques nécessite la coordination d'un large éventail d'organismes et d'activités, tant du secteur public que du secteur privé ».

• Une autre leçon tirée de Katrina a été le fait que le manque de coordination entre les organismes a entraîné la sous-utilisation des ressources disponibles et l'incapacité de les déployer. « […] ni le NRP [National Response Plan] ni le département de la Sécurité intérieure ni le département de la Défense n'ont pleinement cerné l'énorme capacité de communication militaire dont ils pourraient tirer profit dans le cadre d'une intervention fédérale [américaine] proactive en cas de catastrophe. Étant donné que les représentants de l'État et les représentants locaux ont été dépassés par les événements et que le département de la Sécurité intérieure et celui de la Défense ont attendu les demandes d'aide au lieu de déployer une intervention proactive, certains des éléments de communication militaire disponibles n'ont jamais été demandés ou déployés. De plus, certains éléments de la Garde nationale qui ont été déployés ont été sous-utilisés parce que les États qui les ont envoyés ont imposé des restrictions quant à leur utilisation. »

d. Il faut un processus de planification efficace.

• On a pu observer les conséquences négatives de l'absence d'un processus de planification efficace pendant la crise du SRAS : « Les problèmes associés à la collecte, à l'analyse et au partage des données ont entravé les efforts pour lutter contre le SRAS ».6

• Au cours de l'intervention fédérale américaine par suite de l'ouragan Katrina, les faiblesses cruciales qui sont clairement ressorties sur le plan de la préparation du pays comprenaient notamment des failles dans les processus de planification et de coordination régionaux, y compris l'incapacité de la FEMA de « fournir des remorques aux personnes évacuées en raison d'une planification inadéquate et d'une mauvaise coordination ».7

• Le document intitulé 1998 Ice Storm Report précisait que « le processus provincial de planification des situations d'urgence doit être amélioré » et qu'« il s'agit d'un problème systémique qui persistera jusqu'à ce qu'un processus de modification stratégique soit conçu et mis en place ».

e. Il faut améliorer le système logistique.

« Le SRAS n'a pas seulement souligné l'importance d'avoir une structure efficace de gestion des situations d'urgence, mais il a aussi mis l'accent sur le besoin de disposer de suffisamment de fournitures médicales, de chaînes d'approvisionnement sûres et de moyens pour distribuer les fournitures […] »8

• Selon le rapport final de la FEMA, les défis en matière d'intervention dans l'État de New York relativement à la tempête de verglas de janvier 1998 comprenaient ce qui suit9 : « déterminer la quantité, l'importance et l'emplacement de ces ressources, organiser leur transport et prioriser leur utilisation […] Dans plusieurs cas, les communications et la coopération au-delà des comtés ont été gravement compromis […] Les recherches n'ont pas permis de trouver de stock centralisé de ressources appartenant aux autorités locales. De plus, il semble n'y avoir aucun système centralisé à l'échelle de l'État pour apparier les demandes avec les ressources disponibles en situation d'urgence. »

• La FEMA a recommandé ce qui suit : « Procéder à l'échelle de l'État à un inventaire complet du matériel, utile en situation d'urgence, qui appartient aux gouvernements fédéral [américain], d'État et locaux […] Réaliser un sondage pour mettre au point (et tenir à jour) une base de données informatique des ressources […] Établir un système d'entraide à l'échelle de l'État et un point de contact unique […] pour toutes les demandes et tous les déploiements de matériel. Définir les protocoles d'entente existants et nécessaires entre les organismes d'État et fédéraux [américains], entre l'État et les comtés et entre les comtés adjacents. »

f. Il faut améliorer les contrôles financiers et administratifs.

• Le British Columbia Firestorm 2003, Provincial Review Report du 15 février 2004 soulignait ce qui suit : « Équilibrer les principes d'administration financière avec les interventions d'urgence mettant en cause des vies humaines et la sécurité publique constitue une tâche délicate. Personne n'accepterait que la bureaucratie ou les contrôles des coûts nuisent à la mise en œuvre d'interventions d'urgence adéquates. En même temps, […] l'imputabilité financière doit être maintenue. Sur […] des questions comme la disponibilité des formulaires, la documentation adéquate, le versement des paiements à temps et l'incohérence des salaires payés d'un organisme à l'autre, […] des commentaires ont été formulés à la fois à l'égard de l'incohérence et du manque de formulaires et de documents d'un organisme à l'autre et d'un endroit à l'autre. »

21. En tant que province la plus peuplée du Canada et territoire de compétence ayant l'une des populations et l'un des territoires les plus grands de l'Amérique du Nord, l'Ontario a besoin d'une capacité globale d'intervention efficace et efficiente à l'égard de tous les incidents, y compris les incidents à grande échelle, les incidents complexes, ceux qui exigent de nombreuses ressources et ceux qui touchent plusieurs territoires de compétence.

Principales définitions

22. Des termes normalisés sont définis et utilisés tout au long du présent document pour aider à expliquer la doctrine. L'annexe D renferme un glossaire des termes utilisés dans le présent document. Voici plusieurs définitions clés :

• Le Système ontarien de gestion des incidents (SOGI) est une démarche uniformisée en matière de gestion des incidents qui englobe les opérations liées au personnel, aux installations, au matériel, aux procédures et aux communications au sein d'une structure organisationnelle commune. Le SOGI repose sur la prémisse que, dans le cadre de tout incident, il faut s'acquitter d'un certain nombre de fonctions de gestion, sans égard au nombre de personnes disponibles ou intervenant dans une situation d'urgence.

Urgence s'entend d'une situation réelle ou imminente qui constitue un danger à grande échelle pouvant causer de sérieux préjudices à des personnes ou des dommages importants à des biens et qui est attribuable aux forces de la nature, à une maladie ou à un autre risque pour la santé, à un accident ou à un acte, intentionnel ou non.

Incident s'entend d'un événement, naturel ou d'origine humaine, qui exige une intervention d'urgence afin de protéger la vie, les biens ou l'environnement. Un incident peut être confiné géographiquement (p. ex., à l'intérieur d'un ou de plusieurs sites clairement délimités) ou dispersé (p. ex., une panne d'électricité de grande envergure ou une épidémie). Les incidents peuvent survenir subitement (p. ex., l'explosion d'une usine de produits chimiques) ou graduellement (p. ex., une sécheresse). Ils peuvent être d'une durée très courte (p. ex., un appel pour des soins médicaux d'urgence) ou s'étendre sur des mois, voire des années. Les incidents peuvent comprendre des désastres majeurs, des attaques ou des menaces terroristes, des situations d'urgence reliées à des feux de broussaille et urbains, des inondations, des déversements de matières dangereuses, des accidents nucléaires, des aéronefs en état d'urgence, des tremblements de terre, des ouragans, des tornades, des tempêtes tropicales, des désastres dus à la guerre, des urgences médicales ou touchant la santé publique et d'autres types de situations d'urgence.

• Un intervenant s'entend de toute personne qui intervient à la suite d'un incident et qui contribue à la résolution des problèmes soulevés par cet incident. La même définition s'applique à un organisme d'intervention. Les intervenants peuvent par conséquent comprendre le secteur privé, les organisations non gouvernementales et (ou) le secteur public (les collectivités ou les municipalités, les ministères ou tout organisme gouvernemental provincial, territorial et fédéral).

• Le terme emplacement est un concept polyvalent. L'emplacement désigne la zone géographique où un incident est survenu. Puisqu'un incident peut être dispersé géographiquement et changer d'emplacement, il peut être inexact de décrire l'incident comme tel uniquement par des limites géographiques précises. Dans ce cas, il serait possible de décrire l'intervention en cas d'incident en se référant aux limites géographiques qui relèvent de la compétence de l'équipe qui gère l'intervention. En combinant les deux concepts, l'emplacement d'un incident est donc la zone géographique à l'intérieur de laquelle l'équipe de gestion ayant les rôles d'intervenant les plus directs fonctionne. Par exemple, un « emplacement » pourrait être la scène d'un incendie, la zone où des désordres civils ont éclaté, le point de chute d'un écrasement d'aéronef ou la zone parsemée de débris qui l'entoure ou une zone touchée par une éclosion du virus de la grippe – pandémique ou épidémique.

Aperçu du module d'intervention

Module d'intervention

Ce module comprend la doctrine principale du système de gestion des incidents. Il comporte les chapitres suivants :

Chapitre 2 : Structure et fonctions du SOGI. Le SOGI se veut un cadre normalisé de gestion des situations d'urgence qui consiste en une combinaison d'installations, de matériel, de personnel, de procédures et de communications à l'intérieur d'une structure organisationnelle commune. Il a pour objet d'aider à gérer les ressources au cours d'un incident, qu'il s'agisse d'un incident commun, important ou complexe.

Chapitre 3 : Commandement. Il existe diverses dispositions de commandement pour la gestion des incidents. Les événements peuvent mettre en cause de multiples champs de compétence ou de multiples incidents qui nécessitent un modèle de commandement unifié. La gestion de l'incident peut également comprendre plusieurs niveaux de commandement, comprenant éventuellement des organismes d'intervention d'urgence ainsi que les paliers municipal, provincial ou fédéral de gouvernement. Les modèles utilisés et les niveaux de commandement dépendent du type d'incident ainsi que de son importance et de sa complexité.

Chapitre 4 : Plan d'action en cas d'incident (PAI). Le plan d'action en cas d'incident (PAI) propose un moyen cohérent de définir et de communiquer les objectifs généraux à l'égard de l'incident dans le contexte à la fois des activités opérationnelles et de celles de soutien. Le PAI aborde la mission et les besoins en matière de politique de chaque territoire de compétence concerné et il peut être oral ou écrit. Chaque PAI est lié à une phase opérationnelle, généralement de 12 à 24 heures, et indique au personnel responsable de la supervision de l'incident les résultats mesurables en matière de rendement qui doivent être atteints au cours de cette phase.

Chapitre 5 : Gestion interne de l'information. Sans gestion efficace de l'information, la plupart, si ce n'est la totalité, des autres éléments critiques qui assurent l'opérabilité et l'efficacité du SOGI s'avéreront inefficaces. Une gestion efficace de l'information permet de maintenir une image commune de la situation opérationnelle grâce à laquelle la personne ou l'équipe responsable de la gestion de l'incident et tous les niveaux de soutien peuvent prendre des mesures efficaces et cohérentes en temps opportun. La gestion interne de l'information repose sur l'interopérabilité tant sur le plan du matériel de télécommunication que sur celui des processus nécessaires à la collecte, à l'analyse et à la diffusion de l'information.

Chapitre 6 : Gestion des ressources. La gestion des ressources comprend la coordination et la supervision de la mise en application des outils, des processus et des systèmes qui permettent aux gestionnaires des incidents de disposer en temps opportun de ressources appropriées durant un incident. Le SOGI veille à ce que les ressources agissent de façon rapide et efficace pour soutenir les intervenants en normalisant les procédures, les méthodes et les fonctions liées à ces processus.

Chapitre 7 : Installations du SOGI. Des installations de plusieurs sortes et de plusieurs types peuvent être mises en place sur les lieux d'un incident et autour de celui-ci. Certaines peuvent l'être dans des endroits désignés à l'avance qui possèdent déjà des structures, que l'on peut utiliser en totalité ou en partie, tandis que d'autres peuvent l'être en utilisant des structures temporaires qui sont mises en place dans le seul but de gérer l'incident. Les exigences relatives à l'incident et les décisions du commandement détermineront la sorte et le type d'installations à utiliser ainsi que leur emplacement. Seules les installations nécessaires pour un incident donné devraient être activées.

Chapitre 8 : Information (publique) sur les situations d'urgence. Une gestion efficace de l'information (publique) sur les situations d'urgence (ISU) comprend la collecte, l'analyse et la diffusion de l'information à l'ensemble des destinataires qui en ont besoin. La demande d'ISU est souvent énorme en cas d'incident majeur, ce qui nécessite une diffusion publique rapide de l'information sur l'urgence, des alertes et des avertissements. Compte tenu de ce besoin de rapidité, l'ISU doit être complète et précise et fournie en temps opportun.

Chapitre 2

Structure et fonctions du SOGI

Généralités

1. Le présent chapitre fournit une boîte à outils comprenant des structures organisationnelles, des termes et des processus à utiliser durant les interventions relatives aux incidents communs et complexes. Les organismes peuvent utiliser les outils qui sont le mieux adaptés à leurs besoins et aux circonstances. Lorsque les outils présentés ne répondent pas entièrement à leurs besoins, nous recommandons de les personnaliser en tenant compte des principes et de la terminologie normalisés présentés ci-dessous.

2. Dans de nombreux cas, les organismes d'intervention sont en mesure de résoudre efficacement les incidents à eux seuls. Dans d'autres cas où cela est impossible, les organismes municipaux, provinciaux, territoriaux et fédéraux et ceux des Premières nations et du secteur privé doivent souvent collaborer.

3. Que l'intervention soit réalisée par un seul ou plusieurs organismes, de nombreuses « leçons retenues » déterminent le besoin d'un système de gestion des incidents coordonné et normalisé qui fournit une structure organisationnelle intégrée tenant compte des complexités et des exigences de l'incident ou des incidents, tout en évitant les obstacles que posent les limites de compétence.

4. L'une des forces du SOGI est sa capacité de modifier la structure organisationnelle afin de l'adapter au niveau d'activités relatif à un incident. Pour maintenir l'étendue des responsabilités, à mesure que les sections croissent « de bas en haut », il peut falloir les subdiviser en groupes, en divisions ou en directions et l'organisation peut prendre de l'ampleur pour englober d'autres organismes et champs de compétence, au besoin. À l'inverse, lorsque le niveau d'activités relatif à un incident diminue, la structure organisationnelle du SOGI peut être allégée pour correspondre aux nouveaux besoins. Cette souplesse en fait une méthode efficace et efficiente de gestion des incidents mineurs et majeurs.

Concepts et principes

5. Interopérabilité

• L'interopérabilité est la capacité d'interaction et de collaboration des intervenants. L'interopérabilité devrait exister sur le plan technologique ainsi qu'en rapport avec l'exécution des fonctions du SOGI.

L'interopérabilité technologique (telles que l'interopérabilité des télécommunications) devrait permettre le partage des renseignements entre les intervenants, ainsi qu'avec d'autres territoires de compétence. L'interopérabilité technologique devrait englober toutes les ressources susceptibles d'être utilisées pour la gestion de l'incident (p. ex., radios, ordinateurs, satellites, téléphones).

L'interopérabilité fonctionnelle peut être réalisée grâce à l'application et à l'utilisation par les intervenants de terminologies, de structures et de procédures normalisées. Le SOGI est conçu pour permettre précisément l'interopérabilité fonctionnelle grâce à l'adoption et à l'application de la normalisation.

6. Normalisation
Le SOGI fournit une structure et des fonctions normalisées pour la gestion des incidents, qui permettent aux intervenants de travailler ensemble en adoptant une démarche et une compréhension communes. La normalisation renforce tous les autres concepts et principes.

7. Simplicité et souplesse

La simplicité et la souplesse de la structure du SOGI permettent de la développer ou de l'alléger. Cette souplesse signifie que seuls les éléments requis pour fournir les fonctions nécessaires doivent être activés à mesure que la situation évolue. Cela permet à la structure du SOGI de demeurer aussi simple et minimaliste que possible.

8. Gestion par objectifs

Le leadership et la « gestion par objectifs » se reflètent à tous les niveaux de l'organisation et des activités. Dans le cadre du SOGI, on détermine d'abord les objectifs et on oriente ensuite tous les efforts vers leur réalisation. Les résultats sont consignés aux fins d'analyse et d'évaluation et, au besoin, des mesures correctives sont prises. Le processus englobe les activités suivantes :

• définir les objectifs déterminants;

• établir des objectifs précis et mesurables pour les diverses activités fonctionnelles;

• élaborer et publier des plans, des procédures et des protocoles;

• assigner des tâches;

• établir un processus d'évaluation des procédures, des décisions, des ressources, des résultats, etc.

9. Applicabilité

Comme le SOGI peut s'adapter facilement à tout type de scénario, on peut l'utiliser pour de petits incidents communs ou des incidents majeurs complexes. Il peut être mis en application par les organismes d'intervention, le gouvernement provincial, les autorités municipales, le secteur privé et les organismes non gouvernementaux. Il s'adapte aux scénarios faisant intervenir plusieurs municipalités, d'autres provinces ou territoires ou des partenaires internationaux.

10. Terminologie normalisée

Le SOGI emploie une terminologie normalisée pour les éléments organisationnels (p. ex., sections et unités), les fonctions, les installations, les paramètres opérationnels et les ressources. Cela renforce l'interopérabilité.

11. Organisation modulaire et évolutive

Le cadre du SOGI est modulaire et évolutif en ce qui a trait à la structure et aux processus, et comporte des éléments fonctionnels distincts mais interreliés. Ces éléments peuvent s'étendre ou se contracter sans perdre leurs fonctions distinctes. Le cadre peut ainsi évoluer en fonction de l'ampleur et de la complexité de tout incident.

12. Communications intégrées

Le SOGI exige que les communications soient intégrées pour faire en sorte que tous les territoires de compétence et organismes qui interviennent dans un incident puissent communiquer et transmettre en temps opportun l'information sur l'incident au-delà des limites de compétence et établir un système de gestion de l'information sur les situations d'urgence. Les organismes participants doivent privilégier l'interopérabilité et une terminologie commune pour que les communications soient intégrées.

13. Plan d'action général en cas d'incident (PAI général)10

Un PAI général décrit les objectifs, les stratégies et les tactiques d'intervention en cas d'incident. Il expose également des renseignements concernant la sécurité, les communications et la gestion des ressources. En vertu du SOGI, un PAI est préparé pour une période précise, connue sous le nom de « phase opérationnelle ». Le PAI peut être modifié au cours d'une phase opérationnelle, si les circonstances ou l'information évoluent. Il peut également falloir réviser le PAI avant le début de la phase opérationnelle suivante. Un PAI peut être oral ou écrit.

14. Étendue des responsabilités

Le besoin d'optimiser le nombre de subalternes relevant d'un superviseur11 à des fins d'efficacité accrue est l'un des principes sous-jacents du SOGI. C'est ce qu'on appelle le maintien de l'« étendue des responsabilités ». De trois à sept subalternes relevant d'une même personne constituent un ratio normal. L'étendue optimale des responsabilités est de cinq personnes relevant d'une autre. Si le nombre de subalternes se situe hors de cette fourchette, il peut être nécessaire d'étendre ou de contracter l'organisation. Il peut être acceptable de dépasser l'étendue des responsabilités normale recommandée dans la pratique courante dans des environnements répétitifs comportant des tâches à faible risque ou lorsque les ressources travaillent à proximité immédiate les unes des autres. À l'inverse, dans les cas d'incidents complexes où la sécurité représente un facteur important ou que les ressources se trouvent à de grandes distances les unes des autres, il peut être conseillé de réduire la limite de l'étendue des responsabilités.

15. Unité de commandement

Le SOGI fonctionne selon une structure particulière de commandement et de contrôle définie qui prévoit une chaîne de commandement et de responsabilisation ordonnée et qui repose sur les fonctions à accomplir et le savoir-faire du personnel chargé de gérer l'incident, plutôt que sur le rang, l'organisme ou le champ de compétence. Pour assurer l'unité de commandement, chaque personne doit relever d'un superviseur clairement désigné qui peut ou non venir du même territoire de compétence ou service.

Le commandement du lieu de l'incident peut se faire au moyen d'un processus de commandement simple, dans le cadre duquel un organisme d'intervention assume la responsabilité de l'incident sur le plan fonctionnel ou celui de la compétence, ou d'un processus de commandement unifié où divers organismes d'intervention ou autorités assument cette responsabilité. Que le SOGI fonctionne dans le contexte d'une structure de commandement simple ou unifiée12, il faut maintenir l'unité de commandement.

16. Responsabilisation
Tous les domaines fonctionnels et tous les niveaux de compétence demeurent responsables de leurs propres actes en tout temps durant un incident. Pour aider les intervenants à être diligents, ainsi qu'à expliquer les mesures qu'ils ont prises pour gérer l'incident, il faut mettre en place des procédures relatives à la sécurité, à la gestion des ressources et aux activités d'intervention, telles que la prise de décisions et les opérations tactiques. Il faut faire un suivi particulier et constant du personnel qui entre dans une zone contrôlée (p. ex., une « zone chaude ») et qui en sort.
17. Installations désignées sur les lieux de l'incident

Le SOGI a besoin de certaines installations pour s'acquitter de ses diverses fonctions durant un incident, qui pourraient comprendre (au besoin) un poste de commandement du lieu de l'incident, une base, une ou plusieurs zones de rassemblement, un ou plusieurs camps, une base d'hélicoptères ainsi que des pistes d'envol et d'atterrissage, des centres de réception ou une zone de triage en cas de nombreux blessés. L'organisme ou le territoire de compétence peut avoir besoin d'un centre des opérations d'urgence définissant les rôles et les responsabilités liés à l'incident.

18. Gestion générale des ressources

Le SOGI prévoit des processus de classement, d'ordonnancement, de répartition, de suivi et de récupération des ressources. Il faut mettre en place, avant l'incident, une base de données normalisée et complète des ressources, ainsi que des protocoles d'accès, d'utilisation et de démobilisation de ces ressources afin d'assurer l'état de préparation.

19. Collaboration entre les organismes

Lorsqu'un incident fait intervenir divers organismes ou territoires de compétence, la collaboration et la coordination entre ceux-ci sont essentielles pour assurer une intervention efficace. Il est important de définir les rôles, les relations et le cadre de responsabilisation dans lequel les organismes collaborent. La collaboration nécessite également l'interopérabilité.

20. Gestion de l'information

La gestion de l'information est importante, tant pour les auditoires internes qu'externes. Le SOGI exige la mise en place de processus d'acquisition, d'analyse et de diffusion en temps opportun de l'information à tous les niveaux.

L'information destinée aux auditoires internes est essentielle pour maintenir une image commune de la situation opérationnelle, élaborer des stratégies générales et des plans d'action en cas d'incident et prendre des décisions sur le terrain.

L'information destinée aux auditoires externes, tels que le grand public et les médias, peut être nécessaire pour communiquer des av194is et des directives et gérer les réactions du public.

21. Durabilité
La gestion des incidents exige la capacité de poursuivre les activités d'intervention jusqu'à un moment préalablement déterminé ou jusqu'à la fin de l'incident. Le niveau de soutenabilité sera fonction de la capacité de chaque organisme ou territoire de compétence de fournir les ressources appropriées en quantités suffisantes pour contrer l'incident. Cela peut comprendre le maintien en service de personnel et la conduite des opérations jour et nuit, sept jours par semaine. Parmi les mesures permettant d'assurer la soutenabilité, mentionnons le maintien délibéré d'une capacité excédentaire ou la désignation de remplaçants qui jouissent du même niveau d'autorité et de qualifications que ceux qu'ils relèveront ou dont ils prendront la place.

Fonctions de gestion

22. Chaque incident, peu importe son ampleur, exige l'exercice de certaines fonctions de gestion. Par exemple, il faut définir et évaluer le problème, élaborer et mettre en œuvre un plan d'action et obtenir et payer toutes les ressources nécessaires.

23. Il y a cinq grandes fonctions de gestion à partir desquelles l'organisation du SOGI se développe, peu importe la nature de l'incident. Ce sont le commandement, les opérations, la planification, la logistique et les finances et l'administration. Chaque fonction peut être organisée en section. Dans certaines circonstances, d'autres fonctions peuvent également être définies et dotées en personnel.

FIgure 2.1: Fonctions de gestion du SOGI

Structure organisationnelle

24. Le SOGI fournit une structure organisationnelle normalisée qui est distincte des structures administratives courantes des organismes. Cela permet une plus grande interopérabilité fonctionnelle et évite la confusion qu'engendre la diversité des titres de poste et des structures organisationnelles.

25. Les cinq principales fonctions du SOGI sont réparties en un commandement et quatre sections qui peuvent être subdivisées en différents niveaux inférieurs. Il ne faut créer que les sections qui sont nécessaires à la gestion de l'incident.

26. Une personne peut assumer une ou plusieurs de ces fonctions s'il a été déterminé que l'incident ne justifiait pas la constitution d'une section ou d'une unité entière (décrites plus bas). Autrement, dans pareil cas, une section ou une unité ne serait composée que d'une personne. Certains incidents ou événements peuvent nécessiter le recours à des spécialistes techniques qui ont acquis des connaissances et un savoir-faire spécialisés. Des spécialistes techniques peuvent être affectés là où leurs services sont requis.

Commandement

27. Le commandement est le premier et le principal élément organisationnel de la structure du SOGI. Il est constitué de la personne ou de l'équipe13 responsable de la gestion des interventions en cas d'incident.

28. Les responsabilités du commandant comprennent les suivantes :

• assurer la sécurité de tous les intervenants;

• évaluer et réévaluer la situation (cela peut nécessiter l'obtention d'information auprès des autres niveaux d'intervention);

• déterminer les objectifs, les stratégies et les priorités en fonction du niveau d'intervention;

• établir une structure de commandement appropriée au moyen du SOGI;

• coordonner toutes les activités de gestion de l'incident;

• coordonner l'ensemble des activités relatives à l'incident de concert avec les autres niveaux d'intervention;

• établir et maintenir la liaison avec les organismes de soutien ou prêtant assistance;

• fournir de l'information aux hauts fonctionnaires et aux représentants élus ou les documenter, si besoin est;

• établir ou mettre en service les installations du SOGI, au besoin;

• établir un cycle de planification opérationnelle (au besoin);

• approuver un plan d'action en cas d'incident (PAI);

• gérer les ressources affectées à l'incident (y compris l'approbation des bénévoles, etc.);

• gérer les questions de nature délicate découlant de l'incident;

• autoriser la publication de l'information sur les situations d'urgence en collaboration avec les autres niveaux d'intervention;

• ordonner la démobilisation des ressources affectées à l'incident, au besoin.

État-major

29. Le commandement a besoin de l'appui d'un état-major composé de l'agent d'information sur les situations d'urgence, de l'agent de sécurité, de l'agent de liaison et d'experts ou de spécialistes d'autres domaines, au besoin (p. ex., du personnel juridique). L'état-major peut compter un ou des assistants, au besoin.

Figure 2.2 : L'état-major

Agent d'information sur les situations d'urgence

30. L'agent d'information sur les situations d'urgence (AISU) est chargé de la préparation et de la communication au public de l'information sur les situations d'urgence concernant l'incident. Le commandement doit approuver toute l'information sur les situations d'urgence que l'AISU publie. Durant un incident complexe, des assistants peuvent être affectés à l'AISU. Le poste d'AISU peut être incorporé à différents niveaux de commandement (pour obtenir des détails sur les différents modèles et niveaux de commandement, consultez le chapitre 3).

31. Les responsabilités de l'AISU comprennent les suivantes :

• signaler au commandement les problèmes liés aux relations avec les médias et à la diffusion de l'information sur les situations d'urgence au public et aux médias;

• voir à ce qu'il y ait une personne-ressource principale pour répondre à tous ceux qui souhaitent obtenir de l'information sur les situations d'urgence concernant l'incident et l'intervention en cours;

• coordonner les activités avec le personnel responsable de l'information sur les situations d'urgence d'autres organismes ou niveaux d'intervention pour assurer la publication d'une information claire et cohérente;

• consulter le commandement et la Section de la planification relativement à toutes les contraintes de diffusion de l'information sur les situations d'urgence aux médias et au public;

• obtenir de l'information sur les situations d'urgence auprès de la collectivité, des médias et d'autres sources (p. ex., des centres psychosociaux qui fournissent du soutien aux intervenants et au public) et communiquer cette information au chef de la Section de la planification (CSP) et au commandement, selon les besoins;

• établir un centre d'information sur les situations d'urgence (CISU) ou une zone réservée aux médias loin des opérations relatives à l'incident et à une distance sécuritaire de tout danger;

• préparer des messages clés pour les porte-parole et les médias;

• diffuser l'information et les directives sur les situations d'urgence auprès du public, au besoin ou sur demande (p. ex., ordres d'évacuation ou d'hébergement);

• organiser à l'intention des médias des visites des emplacements et des installations sur le lieu de l'incident (lorsque c'est possible), des entrevues entre les médias et des porte-parole et des experts techniques, et une ligne d'information pour répondre aux demandes des médias;

• mettre en place une ligne d'information pour répondre aux demandes du public;

• surveiller les médias afin de contrer les rumeurs ou l'information erronée;

• être le porte-parole aux premières phases de l'incident ou de la situation d'urgence jusqu'à ce que des porte-parole soient désignés.

32. Il est important que l'AISU et les porte-parole désignés établissent et entretiennent des relations avec les médias qui reposent sur la confiance et la crédibilité. L'AISU devrait être au courant du type d'incident géré.

33. Les incidents plus importants ou complexes peuvent exiger l'établissement d'un centre d'information sur les situations d'urgence (CISU). Il s'agit d'une installation dotée de l'infrastructure appropriée (p. ex., électricité, téléphones, ordinateurs) où un grand nombre des fonctions énumérées ci-dessus peuvent être exécutées. Lorsque plus d'un organisme est directement responsable de la diffusion de l'information sur les situations d'urgence, un centre d'information conjoint peut s'avérer nécessaire.

Agent de sécurité

34. L'agent de sécurité surveille les conditions de sécurité et élabore des mesures de sécurité. Alors que chaque personne qui se voit attribuer un rôle de leadership est responsable de la sécurité du personnel sous sa direction, l'agent de sécurité a pour mission de créer des systèmes et des procédures liés à la santé et à la sécurité globales de tous les intervenants durant l'incident. Cela se fait en étroite collaboration avec le chef des opérations et le chef de la planification. Dans le cas d'un incident complexe, des assistants peuvent être affectés à l'agent de sécurité par divers organismes et paliers de gouvernement. L'agent de sécurité doit avoir acquis les connaissances et l'expérience professionnelle nécessaires pour pouvoir neutraliser ou réduire les expositions et les risques professionnels.

35. Les responsabilités de l'agent de sécurité comprennent les suivantes :

• travailler en étroite collaboration avec la Section des opérations pour s'assurer que les intervenants sont le plus en sécurité possible étant donné les circonstances, en veillant notamment à ce qu'ils portent le matériel de protection approprié et mettent en œuvre les options opérationnelles les plus sécuritaires;

• signaler au commandement les problèmes concernant la sécurité entourant l'incident;

• réduire au minimum les risques que courent les employés en faisant la promotion des procédures de sécurité (p. ex., en veillant à la mise en place d'un système adéquat de suivi de l'état ou des déplacements de tous les membres du personnel);

• effectuer des analyses des risques, y compris des risques psychologiques, en fonction des renseignements émanant des centres de soutien social des intervenants et mettre en œuvre des mesures de sécurité, habituellement dans le cadre du processus de planification;

• modifier ou suspendre toutes les activités qui sont réputées dangereuses, sans tenir compte du champ de compétence, ou y mettre fin;

• participer à l'examen du plan d'action en cas d'incident afin de déterminer les préoccupations et les problèmes en matière de sécurité;

• participer à la rédaction du plan médical en cas d'incident.

Agent de liaison

36. L'agent de liaison (AL) agit à titre de principale personne-ressource auprès des organismes de soutien ou prêtant assistance. Les organismes prêtant assistance fournissent des ressources, alors que les organismes de soutien fournissent des services de soutien à l'organisme qui gère directement l'incident. L'AL informe le commandement des questions liées aux services d'assistance et de soutien externes, y compris des besoins interorganisationnels actuels ou éventuels. Des assistants pouvant provenir d'autres organismes qui participent également à l'intervention peuvent lui être affectés.

37. Les responsabilités de l'agent de liaison comprennent les suivantes :

• recueillir de l'information auprès et au sujet des organismes qui sont reliés à l'incident. Il s'agit notamment d'obtenir auprès de leurs représentants de l'information sur les ressources normales et spécialisées qu'ils pourraient avoir ou le soutien spécial dont ils pourraient avoir besoin ou sur les considérations ou les limites qui pourraient influer sur la façon dont ces ressources peuvent être utilisées;

• agir à titre de coordonnateur pour les organismes non représentés au niveau du commandement;

• fournir des comptes rendus aux représentants des organismes concernant les opérations;

• dresser la liste des organismes de soutien et des organismes prêtant assistance et la mettre à jour à mesure que l'incident évolue.

État-major général

38. L'état-major général se compose habituellement du chef de la Section des opérations, du chef de la Section de la planification, du chef de la Section de la logistique et du chef de la Section des finances et de l'administration14. L'état-major général fournit du soutien au commandement de différentes façons dans le cadre de la planification, de la coordination et de l'intervention en cas d'incident. Consultez le diagramme ci-dessous pour voir la structure de base de l'état-major général.

Figure 2.3 : L'état-major général

Section des opérations

39. La Section des opérations met en œuvre le PAI. Un chef des opérations la dirige. Les responsabilités du chef de la Section des opérations comprennent les suivantes :

• constituer et gérer la Section des opérations afin d'atteindre les objectifs relatifs à l'incident établis par le commandement;

• organiser, affecter et superviser toutes les ressources affectées à un incident, y compris les opérations et les ressources aériennes dans une zone de rassemblement;

• travailler en étroite collaboration avec les autres membres du commandement et de l'état-major général à la coordination des activités opérationnelles.

40. La Section des opérations peut prendre de l'expansion durant un incident lorsque le nombre croissant de ressources affectées ne facilite pas la gestion directe de toutes ces ressources par le chef de la Section des opérations. La Section des opérations se développe habituellement de bas en haut en introduisant des niveaux de supervision supplémentaires à mesure que les ressources dépassent l'étendue optimale des responsabilités15. Pour assurer une étendue optimale des responsabilités, le chef de la Section des opérations peut opter indépendamment pour des directions, des groupes, des divisions, des secteurs, des forces opérationnelles, des équipes de choc ou des ressources uniques. Consultez les figures 2.4 à 2.10.

41. Il faut noter qu'il n'y a pas de titre prédéterminé propre à chaque rôle pour ces composantes de la Section des opérations. Cela permet une grande souplesse pour établir les fonctions dictées par la nature de chaque incident. Par exemple, dans le cas d'un tremblement de terre, il est probable qu'un groupe/direction/etc. médical soit constitué (au besoin) au sein de la Section des opérations pour apporter une aide médicale aux membres du public blessés.

42. Vous trouverez ci-dessous des descriptions succinctes des composantes facultatives de la Section des opérations :

Ressource unique : il peut s'agir d'une personne, d'une pièce d'équipement et de son personnel ou d'une équipe de personnes sous les ordres d'un superviseur désigné.

Équipe de choc : quantité déterminée de ressources de la même sorte et du même type qui utilisent un système de communication commun sous la direction d'un chef d'équipe.

Force opérationnelle : toute combinaison de ressources mixtes rassemblées dans un but particulier qui utilisent un système de communication commun sous la direction d'un chef.

Secteur : niveau organisationnel au sein de la Section des opérations, situé directement sous une division ou un groupe, activé dans le cas d'incidents importants lorsque l'étendue des responsabilités est trop vaste au niveau de la division ou du groupe. Un secteur peut être géographique ou fonctionnel.

Division : niveau organisationnel au sein de la Section des opérations, situé directement sous une direction, utilisé pour diviser le lieu de l'incident en zones géographiques lorsqu'une distinction géographique s'avère nécessaire. La personne responsable de chaque division porte le titre de superviseur.

Groupe : niveau organisationnel au sein de la Section des opérations, situé directement sous une direction, utilisé pour décrire les sous-groupes fonctionnels de la Section des opérations. La personne responsable de chaque groupe porte le titre de superviseur.

Direction : utilisée lorsque le nombre de groupes ou de divisions dépasse l'étendue des responsabilités. Une direction peut être fonctionnelle ou géographique, ou les deux. Sur le plan fonctionnel, il peut donc y avoir des directions comprenant un certain nombre de groupes de la Section des opérations ou un certain nombre d'unités de la Section de la logistique. Sur le plan géographique, des divisions ou des groupes peuvent être regroupés pour former une direction. Un directeur sera désigné pour prendre en charge une direction.

Figure 2.4 : La Section des opérations peut au départ compter sur quelques ressources.

À mesure que des ressources s'ajoutent, la Section des opérations peut regrouper

Figure 2.6 : Par ailleurs, la Section des opérations peut regrouper toutes les

Figure 2.7 : Si le nombre de groupes est supérieur à l'étendue des responsabilités acceptable, il faudra envisager la possibilité d'ajouter d'autres niveaux de supervision.

Figure 2.8 : La Section des opérations peut maintenant être organisée de manière à compter deux directeurs (ou plus) de direction (géographique ou fonctionnelle).

Figure 2.9 : Si des divisions sont intégrées à la structure, elles peuvent être structurées en une ou des directions qui seront également géographiques.

Figure 2.10 : Toute expansion de la Section des opérations suivrait les mêmes principes de maintien d'une étendue des responsabilités appropriée.

43. Direction des opérations aériennes – Le chef des opérations peut créer une direction des opérations aériennes selon la nature de l'incident et la disponibilité de soutien aérien (avion ou hélicoptère). Si les deux types de soutien aérien sont disponibles, il y aura donc normalement au sein de cette direction un groupe de soutien aérien pour organiser et faire fonctionner une base d'hélicoptères et, si besoin est, assurer la liaison avec les bases de soutien aérien équipées d'avions. Ce groupe est également responsable des hélicoptères et de leur soutien logistique. Lorsque le soutien aérien est très limité, il peut demeurer sous le contrôle direct du chef des opérations et sa base ou son organisme peut fournir le soutien logistique. Voir l'exemple de structure organisationnelle ci-dessous.

44. La Section des opérations peut être réduite à un certain moment lorsque les activités liées à l'incident diminuent. La décision de réduire la section reposera sur l'atteinte des objectifs établis par le commandement du lieu de l'incident. La planification de la démobilisation commence dès que le premier membre du personnel est appelé et se poursuit jusqu'à ce que l'organisme de gestion de l'incident cesse ses activités.

Section de la planification

45. La Section de la planification prépare le PAI. Un chef de la Section de la planification (CSP) la dirige. Les principales activités de la Section de la planification peuvent comprendre :

• la collecte, le rassemblement, l'évaluation, l'analyse et la diffusion de l'information relative à l'incident;

• la gestion du processus de planification, y compris la préparation et la documentation du plan d'action en cas d'incident pour chaque phase opérationnelle;

• la planification à long terme ou d'urgence;

• l'élaboration de plans de démobilisation dans le cadre de la préparation pour le moment où l'incident se résorbera;

• la tenue à jour de la documentation sur l'incident;

• le suivi des ressources affectées à l'incident;

• la gestion des activités des spécialistes techniques affectés à la Section de la planification;

• le travail en étroite collaboration avec le commandement et les membres de l'état-major général afin de s'assurer que l'information est partagée de manière efficace et donne lieu à un processus de planification efficace de façon à répondre aux besoins relativement à l'incident.

46. La Section de la planification peut prendre de l'expansion durant un incident lorsque le nombre croissant de ressources affectées ne facilite pas la gestion directe de toutes ces ressources par le chef de la Section de la planification. Pour assurer une étendue des responsabilités appropriée, la Section de la planification peut s'agrandir par l'ajout d'unités, par exemple, unité des ressources, unité situationnelle, unité de documentation et unité de démobilisation, ou de ressources uniques telles que des spécialistes techniques. Il est recommandé d'utiliser une terminologie normalisée pour ces unités. Il est toutefois possible d'ajouter une terminologie propre à l'organisme si cela peut faciliter la clarification des circonstances particulières. La personne responsable de chaque unité porte le titre de chef.

Figure 2.12 : Section de la planification (exemple)

a. L'unité des ressources est chargée du maintien de l'état de toutes les ressources affectées à l'incident. Elle y parvient :

• en supervisant l'enregistrement de toutes les ressources;

• en tenant à jour un système de surveillance de la situation indiquant l'emplacement actuel et l'état de toutes les ressources;

• en tenant à jour une liste principale de toutes les ressources.

b. L'unité situationnelle est chargée de la collecte, du traitement et de l'organisation de toute l'information relative à l'incident. L'unité situationnelle peut préparer des prévisions sur l'aggravation de l'incident, des cartes et des renseignements utiles.

c. L'unité de démobilisation est chargée de la préparation d'un plan de démobilisation à la suite d'un incident. Dans le cas des incidents importants, la démobilisation peut être très complexe, nécessitant une activité de planification distincte. Il est à noter que les organismes n'ont pas tous besoin de directives de démobilisation.

d. L'unité de documentation est chargée de la tenue de dossiers précis et à jour sur l'incident. Elle fournit également des services de reproduction. Les dossiers sur les incidents seront entreposés à des fins juridiques, analytiques et historiques.

47. La Section de la planification peut être réduite à un certain moment lorsque les activités liées à l'incident diminuent. La planification de la démobilisation commence dès que le premier membre du personnel est appelé et se poursuit jusqu'à ce que l'organisme de gestion de l'incident cesse ses activités.

Section de la logistique

48. La Section de la logistique fournit toutes les ressources de soutien durant l'incident, à l'exception du soutien aérien. Un chef de la Section de la logistique la dirige.

49. La Section de la logistique et la Section des finances doivent travailler en étroite collaboration pour la passation de marchés en vue de l'achat des biens et des services essentiels à la gestion de l'incident. En outre, la Section de la logistique prépare plusieurs parties du PAI écrit et les transmet à la Section de la planification.

50. Les principales activités de la Section de la logistique comprennent :

• l'obtention, le maintien et la prise en compte du personnel, du matériel et des fournitures essentiels au-delà de ceux auxquels la Section des opérations a immédiatement accès;

• l'élaboration du plan de télécommunication;

• la fourniture de services et de ressources de télécommunication/TI durant l'incident;

• l'établissement de services alimentaires;

• l'établissement et l'entretien d'installations sur les lieux de l'incident;

• la fourniture de services de transport de soutien;

• la fourniture de services médicaux au personnel d'intervention.

51. La Section de la logistique peut prendre de l'expansion durant un incident lorsque le nombre croissant de ressources affectées empêche le chef de la Section de la logistique de gérer directement toutes les ressources. Durant l'expansion, des unités organisées sous une direction des services et une direction du soutien, y compris des ressources uniques telles que des spécialistes techniques, peuvent être ajoutées, au besoin. Un exemple est illustré ci-dessous. La personne responsable de chaque unité porte le titre de chef.

Figure 2.13 : Section de la logistique (exemple)

a. L'unité des télécommunications est chargée d'élaborer des plans concernant l'utilisation du matériel et des installations de télécommunication sur le lieu de l'incident, d'installer et de tester le matériel de télécommunication, de superviser le Centre de télécommunication sur le lieu de l'incident ainsi que de distribuer et d'entretenir le matériel de télécommunication.

b. L'unité médicale16 est chargée d'apporter une aide médicale au personnel affecté à l'incident. Cette unité élabore un plan médical en cas d'incident (à inclure dans le plan d'action en cas d'incident) et aide la Section des finances et de l'administration à traiter les réclamations relatives aux préjudices corporels.

• Il convient de noter que la prestation d'une aide médicale au public ou aux victimes de la situation d'urgence est une fonction opérationnelle, qui serait assumée par la Section des opérations et non par l'unité médicale de la Section de la logistique.

c. L'unité de l'alimentation est chargée de l'approvisionnement alimentaire nécessaire pendant toute la durée de l'incident, y compris celui de toutes les installations éloignées (p. ex., les camps ou les zones de rassemblement), ainsi que de l'approvisionnement alimentaire du personnel dans l'incapacité de quitter les postes tactiques sur le terrain.

d. L'unité de l'approvisionnement est chargée de la commande, de la réception, du traitement et de l'entreposage de toutes les ressources liées à l'incident.

e. L'unité des installations est chargée de l'aménagement, de l'entretien et de la démobilisation de toutes les installations de soutien liées à l'incident, à l'exception des zones de rassemblement. Elle doit également fournir, au besoin, des services de sécurité des installations sur les lieux de l'incident.

f. L'unité du soutien terrestre est principalement chargée de l'entretien et de l'avitaillement de tout le matériel mobile et des véhicules, à l’exception des ressources aériennes. Elle est également responsable du transport terrestre du personnel, des fournitures et du matériel, ainsi que de l'élaboration du plan de circulation en cas d'incident.

52. La contraction de la Section de la logistique se fera dès que les unités ne sont plus nécessaires.

Section des finances et de l'administration

53. La Section des finances et de l'administration fournit des services de soutien en matière de finances et d'analyse des coûts durant un incident. Un chef de la Section des finances et de l'administration la dirige.

54. Les incidents de moindre importance peuvent ne nécessiter qu'un soutien financier et administratif minimal. Durant ces incidents, un spécialiste de la Section de la planification peut assumer les fonctions habituellement associées à cette section, ce qui évite ainsi de devoir établir une section distincte.

55. Les principales activités de la Section des finances et de l'administration comprennent :

• le suivi des sources de financement;

• le suivi et les rapports relatifs au taux d'utilisation des fonds;

• le suivi des feuilles de temps du personnel et du matériel affectés à l'incident;

• les remboursements (à des particuliers et aux organismes/services);

• la négociation et le suivi des contrats;

• le contrôle des présences;

• la préparation des analyses de coûts, y compris la détermination des coûts différentiels et exceptionnels liés directement à l'incident;

• la préparation des prévisions de coûts relativement aux autres stratégies d'intervention;

• l'indemnisation pour les préjudices corporels et les dommages matériels;

• l'approvisionnement en matériel;

• le suivi des coûts et des arrangements d'aide mutuelle;

• le suivi de l'aide en cas de catastrophe, y compris les campagnes de financement locales, au besoin;

• les rapprochements en collaboration avec la Section de la planification et la Section de la logistique.

56. La Section des finances et de l'administration peut prendre de l'expansion à l'occasion d'incidents importants, faisant intervenir plusieurs territoires ou comportant de multiples emplacements, lorsque le besoin de soutien et d'analyses financières et administratives peut être considérable. L'ajout d'unités, y compris d'unités responsables des présences, des coûts, de l'indemnisation, des réclamations et de l'approvisionnement, ou de ressources uniques, telles que des spécialistes techniques, peut devenir nécessaire. Un exemple est illustré ci-dessous.

Figure 2.14 : Section des finances et de l'administration (exemple)

a. L'unité de l'approvisionnement est chargée de toutes les questions financières concernant les contrats avec les fournisseurs, les locations et les ententes fiscales. Elle est également responsable des dossiers de temps d'utilisation du matériel. L'unité de l'approvisionnement trouve des sources locales de matériel et de fournitures, gère tous les contrats de location de matériel et traite tous les documents fiscaux liés aux factures de location et d'approvisionnement. Elle travaille en étroite collaboration avec les autorités fiscales régionales par souci d'efficacité.

b. L'unité des présences voit à l'enregistrement exact des heures quotidiennes de travail du personnel, à la conformité aux politiques particulières de saisie des heures de travail des organismes et à la gestion des activités de commissariat si elles ont été prévues sur le lieu de l'incident. Le cas échéant, les relevés de temps du personnel seront recueillis et traités pour chaque phase opérationnelle.

c. L'unité des coûts est chargée de toutes les analyses des coûts liés à l'incident. Elle veille à l'identification appropriée de tout le matériel et du personnel exigeant paiement, enregistre toutes les données sur les coûts, analyse et prépare les prévisions des coûts liés à l'incident et tient à jour des dossiers précis sur les coûts liés à l'incident.

d. L'unité de l'indemnisation et des réclamations est chargée du traitement des demandes d'indemnisation en cas de dommage au nom des intervenants et de la gestion de toutes les activités liées aux réclamations (autres que lésions) relatives à un incident. Du personnel distinct peut être nécessaire pour :

• traiter les demandes d'indemnisation en cas de dommage et superviser la préparation de tous les formulaires exigés par les organismes régionaux et la CSPAAT. Un dossier des blessures et des maladies graves et des décès associés à l'incident sera également tenu à jour et toutes les déclarations de témoin seront obtenues par écrit. Une coordination étroite avec l'unité médicale est essentielle;

• enquêter sur toutes les réclamations pour dommages matériels associés à l'incident ou découlant de l'incident.

57. La Section des finances et de l'administration sera réduite dès que les unités qui ont été ajoutées ne seront plus nécessaires.

Renseignement

58. Dans le contexte du SOGI, le renseignement s'entend des données ou de l'information sensible qui doivent être traitées ou filtrées avant d'être diffusées au sein de la structure du SOGI ou transmises directement au commandement.

59. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une fonction traditionnelle du SOGI, il y a plusieurs options pour intégrer la fonction de renseignement au système.

• La fonction de renseignement peut être intégrée à l'état-major. Cette option est indiquée lorsqu'il y a peu d'information classifiée ou sensible et que l'information est saisie et communiquée en temps réel entre les organismes.

• La fonction de renseignement peut être confiée à une unité au sein de la Section de la planification. Cette option convient bien à un incident dont la gestion nécessite de l'information tactique et lorsque aucun organisme d'application de la loi n'est membre de l'unité.

• La fonction de renseignement peut être confiée à une direction au sein de la Section des opérations. Ce modèle est le plus efficace lorsqu'il y a un besoin élevé de renseignements classifiés ou tactiques et qu'une unité de renseignement concernant l'application de la loi et la sécurité est présente.

• La fonction de renseignement peut être confiée à une section distincte de l'état-major général. Ce modèle est recommandé lorsque la gestion de l'incident dépend fortement de facteurs liés au renseignement ou que de grands volumes de données existent. Il convient particulièrement à la gestion d'incidents terroristes.

60. Quel que soit le modèle choisi par le commandement, lorsqu'elle est établie, la fonction de renseignement est responsable des activités suivantes :

• la réception, l'évaluation et la diffusion, le cas échéant, des renseignements liés à l'incident;

• l'élaboration et la gestion de plans de sécurité de l'information et des opérations établies par le commandement;

• l'orientation de la fonction d'information concernant la publication de l'information pour s'assurer que cette publication ne compromet pas la sécurité des opérations ou du renseignement.

Chapitre 3

Commandement

Généralités

1. Le commandement est l'acte de diriger, d'ordonnancer ou de contrôler en vertu d'un pouvoir législatif, réglementaire ou délégué explicite.

Commandement du lieu de l'incident

2. Le terme « commandement du lieu de l'incident » s'entend de la fonction de commandement telle qu'elle est exercée relativement à l'élaboration et à la mise en œuvre du plan d'action en cas d'incident (PAI) pour chaque incident particulier. Il est question des PAI dans un chapitre subséquent.

3. La personne qui exerce la fonction de commandement est le commandant du lieu de l'incident (CI). Le CI est responsable de toutes les activités liées à l'incident, notamment l'élaboration de stratégies et de tactiques ainsi que l'ordonnancement et l'engagement des ressources. Le CI assume l'autorité et la responsabilité globales des opérations relatives à l'incident et est responsable de la gestion de toutes les opérations sur le lieu de l'incident.

4. Pour chaque incident, une seule personne à la fois exerce la fonction de commandant du lieu de l'incident. Par conséquent, bien que plusieurs territoires de compétence puissent intervenir en même temps relativement à un incident donné, il y a un seul commandant. Lorsque d'autres membres du personnel et (ou) d'autres niveaux sont mis en service, leur travail consiste à soutenir le commandement du lieu de l'incident. Le groupe réunissant le commandement ainsi que l'état-major et l'état-major général est généralement appelé l'équipe de gestion des incidents (EGI).

Figure 3.1: Exemple d'une structure d'equipe de commandement du lieu l'incident


5. L'endroit à partir duquel la fonction de commandant du lieu de l'incident s'exerce se nomme le poste de commandement du lieu de l'incident (PCI). Des détails sur cette installation sont fournis dans un chapitre subséquent.

6. Le concept de « commandement du lieu de l'incident » diffère de la fonction de « commandement organisationnel » qui existe dans la structure organisationnelle et la chaîne de commandement normales des territoires de compétence et des organismes d'intervention.

Modèles de commandement du lieu de l'incident

7. Deux modèles de commandement du lieu de l'incident peuvent être utilisés au cours d'une intervention à la suite d'un incident : i) le commandement simple ou 2) le commandement unifié.

8. Modèle de commandement simple

Le commandement simple est mis en place lorsque le processus décisionnel nécessaire pour diriger l'intervention est simple et indépendant. C'est généralement le cas quand un incident relève d'un seul territoire de compétence ou organisme. Un modèle de commandement simple peut être mis en place :

• par défaut si un seul territoire de compétence ou un seul organisme intervient;

• délibérément si les divers territoires de compétence ou organismes qui interviennent conviennent d'un commandement simple;

• par la loi si la responsabilité juridique incombe à un territoire de compétence ou à un organisme.

9. Modèle de commandement unifié

• Un commandement unifié (CU) peut être utilisé en de rares occasions lorsque la prise de décision est complexe et interdépendante et qu'un commandement simple ne peut être mis en place. Les organismes collaborent par l'entremise de leurs membres désignés au sein du CU afin de fixer un ensemble commun d'objectifs et de stratégies et d'élaborer un PAI unique.

• L'équipe de commandement unifié nommera un porte-parole pour la représenter au besoin. Les porte-parole peuvent différer d'une fois à l'autre, mais il y en aura généralement un seul à la fois.

• Sous un commandement unifié, un seul chef de la Section des opérations est nommé après entente; il vient normalement de l'organisme ayant la plus grande participation fonctionnelle ou territoriale. Cette personne met en œuvre le PAI coordonné par le chef de la Section de la planification (CSP) et approuvé par l'équipe de commandement unifié. Le chef des opérations peut avoir un ou plusieurs adjoints provenant d'autres organismes.

Mise en place du commandement du lieu de l'incident

10. Divers niveaux peuvent, de diverses façons, mettre en place le commandement du lieu de l'incident (explication ci-dessus). Une personne ou une équipe pourrait être la première à le faire, par exemple, dans le cas d'un incident précis défini et limité géographiquement. Dans un cas simple comme celui-ci, le premier intervenant présent assumera la fonction de commandement du lieu de l'incident.

11. Le rang, le grade et l'ancienneté ne sont pas les seuls facteurs pris en compte pour déterminer la personne qui exercera le commandement du lieu de l'incident. Les compétences, la formation et (ou) l'expérience en ce qui a trait au type précis d'incident et de système de gestion des incidents constituent également des facteurs importants.

12. Si le lieu de l'incident n'est pas circonscrit à un emplacement précis, le plus haut niveau de compétence dans lequel l'incident survient pourra devoir assumer le commandement du lieu de l'incident.

13. Le commandement du lieu de l'incident doit généralement être établi au niveau et de la façon qui lui permettra d'être le plus efficace et efficient.

14. Assumer le commandement du lieu de l'incident, c'est assumer la responsabilité générale de la gestion de l'incident ainsi que le leadership d'ensemble à l'égard de l'intervention. Après avoir assumé le commandement, le commandant du lieu de l'incident doit s'assurer que tous les organismes susceptibles d'intervenir sont informés de l'incident. Le commandement doit être établi de façon non équivoque au début de l'intervention et maintenu jusqu'à la fin de celle-ci.

Responsabilité de la mise en place du commandement du lieu de l'incident

15. La responsabilité de la mise en place du commandement du lieu de l'incident ne se limite à aucun organisme ou territoire de compétence. Tout organisme ou territoire de compétence qui figure parmi ceux qui sont énumérés ci-dessous ayant les capacités requises peut mettre en place le commandement du lieu de l'incident :

• les organismes d'intervention;

• les administrations municipales ou les collectivités des Premières nations;

• les ministères provinciaux ou territoriaux;

• le gouvernement provincial ou territorial;

• le gouvernement fédéral.

16. Les organismes d'intervention, les administrations municipales, les collectivités des Premières nations, les gouvernements provinciaux ou territoriaux et le gouvernement fédéral assument tous des rôles d'intervenants en cas d'urgence qui, selon les circonstances, peuvent influer sur la gestion des incidents à divers degrés. Leur intervention en situation d'urgence peut devenir nécessaire en raison de la nature de l'urgence ou lorsque des questions de compétence l'exigent.

17. Organisme d'intervention

Le premier organisme d'intervention à intervenir à la suite d'un incident mettra en place le commandement du lieu de l'incident.

18. Municipalité et collectivité des Premières nations

a. Au moment d'intervenir à la suite d'un incident, une collectivité peut activer son propre groupe de maîtrise des situations d'urgence afin d'orienter l'intervention stratégique d'ensemble de la collectivité à la suite de l'incident. Les mesures peuvent inclure la confirmation ou la nomination du commandant du lieu de l'incident. En ce qui a trait aux municipalités, le Règlement 380-04 fait référence à ce groupe en tant que Groupe municipal de maîtrise des situations d’urgence. Une collectivité des Premières nations activera probablement un groupe semblable. Le groupe de maîtrise des situations d'urgence mènera généralement ses activités à partir d'un centre des opérations d'urgence (COU) communautaire.

b. Le groupe de maîtrise des situations d'urgence peut décider ou se faire demander de gérer directement l'intervention à la suite de l'incident, auquel cas il décidera d'assumer le commandement du lieu de l'incident.

c. Bien que la responsabilité de la mise en place du commandement du lieu de l'incident revienne à l'administration municipale, le groupe de maîtrise des situations d'urgence même n'exerce généralement pas les fonctions de commandement ou d'état-major. En principe, le groupe de maîtrise des situations d'urgence peut faire ce qui suit :

• assumer toutes les fonctions de commandement, d'état-major et d'état-major général. Comme nous l'avons mentionné précédemment, cela n'est pas habituel, mais peut être faisable si l'expertise requise a été retenue par le groupe de maîtrise des situations d'urgence ou y a été affectée;

• assumer la fonction de commandement et confier à certains intervenants les fonctions d'état-major et d'état-major général;

• nommer une équipe choisie pour assumer toutes les fonctions du SOGI afin de gérer l'incident. Le groupe de maîtrise des situations d'urgence continuerait d'assurer la supervision au besoin;

• demander un soutien externe en matière de gestion des incidents s'il n'a pas l'expertise requise.

d. La loi octroie à chaque échelon de l'administration municipale l'autorité voulue sur son propre territoire. La Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence permet au premier ministre de diriger les ressources municipales dans certaines circonstances17. Pour les incidents relevant de divers territoires de compétence (municipalité de palier supérieur, inférieur ou unique, territoire non érigé en municipalité18), le commandement simple est recommandé. S'il est impossible d'établir un commandement simple, un commandement unifié peut alors être mis en place.

19. Ministère

• Chaque ministère doit mettre sur pied un groupe d'action ministériel (GAM) qui mène ses activités à partir d'un COU ministériel afin de gérer l'intervention du ministère à la suite d'un incident. Certains ministères se sont vu attribuer la responsabilité supplémentaire de gérer, au nom du gouvernement de l'Ontario, les interventions à la suite de types précis d'incidents désignés dans le document provincial intitulé Identification des dangers et évaluation des risques (IDER).

• Au cours de ces incidents précis, le GAM peut assumer la fonction de commandement du lieu de l'incident, selon la nature de l'incident et les exigences relatives à celui-ci ou les directives provinciales. À ce stade-ci, le COU ministériel deviendrait le PCI ou un PCI distinct serait créé au niveau ministériel.

20. Gouvernement provincial

a. Au cours d'une situation d'urgence ou d'un incident à l'échelle provinciale, la Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence prévoit que le commissaire à la gestion des situations d'urgence19, le médecin-hygiéniste en chef, un ministre, le premier ministre ou le lieutenant-gouverneur en conseil peuvent exercer certaines fonctions de commandement.

b. Dans de rares cas au cours d'une situation d'urgence déclarée, le gouvernement de l'Ontario peut déterminer qu'il est plus efficace que le commandement du lieu de l'incident soit établi à l'échelon provincial. Par exemple, en cas d'urgence nucléaire, le commandement du lieu de l'incident pourrait relever, au besoin, du gouvernement provincial. Les dispositions sont les suivantes :

• le Plan provincial d'intervention en cas d'urgence nucléaire (PPIUN) est créé à l'échelon provincial;

• même si les données relatives au rayonnement et autres peuvent être recueillies à divers niveaux, les résultats des analyses sont rassemblés à l'échelon provincial;

• les considérations relatives à l'évacuation et (ou) à l'hébergement touchent possiblement de multiples collectivités; par conséquent, les décisions seront probablement prises à l'échelon provincial;

• pour ces raisons, le gouvernement fédéral et les administrations municipales reconnaissent l'autorité de la province concernant la gestion des urgences nucléaires.

c. En vertu de la Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence de l'Ontario, seuls le lieutenant-gouverneur en conseil ou le premier ministre peuvent légalement déclarer l'état d'urgence à l'échelle provinciale.

21. Gouvernement fédéral

En vertu de la loi, le gouvernement fédéral est le principal responsable de la gestion de certains incidents ou de certaines situations d'urgence, comme une guerre ou un conflit international. Dans de tels cas, il est probable qu'il assume le commandement du lieu de l'incident.

Les COU et le commandement du lieu de l'incident

22. Le commandement du lieu de l'incident relève de l'autorité qui l'a nommé. Cette autorité peut devoir coordonner le soutien au commandement du lieu de l'incident. La capacité de coordonner le soutien en cas d'incident dépend de l'existence d'une installation permettant de surveiller les interventions et de communiquer avec le commandement du lieu de l'incident. Ce soutien est habituellement coordonné par l'entremise d'un centre des opérations d'urgence (COU)20. Il y aura toujours un seul commandement par incident.

Figure 3.2: Exemple de structure organisationnelle d'un commandement de zone

Figure 3.3: Example d'un CI soutenu par un COU

23. L'ampleur d'une situation d'urgence peut dicter le besoin d'établir plusieurs commandements du lieu de l'incident. Tous ces commandements peuvent recevoir le soutien coordonné d'un COU.

Figure 3.4 : Exemple de multiples CI soutenus par un COU

24. L'ampleur et la nature d'une situation d'urgence peuvent faire en sorte que l'intervention doive être commandée au moins à l'échelon municipal. Dans ce cas, le commandement du lieu de l'incident serait assumé par la municipalité ou un territoire de compétence plus élevé. Le COU à partir duquel le groupe de maîtrise des situations d'urgence compétent mène ses activités pourrait alors devenir le PCI et le commandement pourrait être exercé à partir de ce qui aurait été le COU. Dans la mesure du possible, un PCI distinct peut être mis en place à l'échelon municipal ou à un échelon supérieur afin de séparer la fonction de commandement de celle de soutien, qui serait tout de même nécessaire.

Figure 3.5 : Exemple d' un commandement du lieu de! ' incident exerce dans un COU

Commandement de zone

25. Le commandement de zone est un prolongement de la fonction de commandement du lieu de l'incident, conçu principalement pour gérer de multiples incidents ou EGI. Il peut être mis en place quand des incidents surviennent si près l'un de l'autre qu'une certaine supervision des EGI est requise afin d'éviter des conflits.

26. Les fonctions du commandement de zone comprennent la définition d'objectifs généraux pour la zone touchée, la coordination de la définition de stratégies et d'objectifs relatifs à chaque incident et l'établissement de priorités en ce qui a trait à l'utilisation de ressources essentielles affectées aux incidents survenus dans la zone.

27. Voici quelques exemples d'incidents pouvant exiger la mise en place d'un commandement de zone :

• un incendie, un déversement de matières dangereuses et des désordres civils survenant en même temps;

• une situation d'urgence résultant d'une pandémie de grippe touchant plusieurs territoires de compétence ou installations;

• des incidents de nature chimique, biologique, radiologique ou nucléaire (CBRN);

• de multiples incidents reliés au terrorisme.

28. Un commandement de zone est généralement de petite taille et comprend du personnel affecté aux fonctions de commandement, de planification et de logistique. Selon la complexité de l'interface entre les incidents, des spécialistes d'autres domaines (p. ex., l'aviation, les matières dangereuses, l'environnement ainsi que les finances et l'administration) peuvent être affectés.

Figure 3.2: Exemple de structure organisationnelle d'un commandement de zone

Transfert du commandement du lieu de l'incident

29. Bien qu'il y ait un seul commandement par incident, cette fonction peut être transférée d'une personne, d'une équipe ou d'un échelon à un autre. Le transfert du commandement du lieu de l'incident doit être consigné. Il peut être attribuable à ce qui suit :

• l'expansion ou l'évolution de l'incident dont l'ampleur dépasse l'autorité de la personne, de l'équipe ou du niveau responsable;

• la réduction de l'ampleur de l'incident à un degré correspondant à l'autorité d'une autre personne ou équipe ou d'un autre niveau;

• des directives.

30. Le transfert officiel du commandement du lieu de l'incident exige toujours qu'une séance d'information complète soit donnée au nouveau commandement et que le personnel soit avisé qu'un changement de commandement a lieu. Un tel transfert de commandement doit se faire en personne. La séance d'information doit comprendre une mise à jour exhaustive incluant les éléments suivants : l'état actuel de la situation, les derniers PAI, les objectifs ainsi que les progrès réalisés en vue d'atteindre ceux-ci, l'engagement des ressources, les prévisions et les recommandations.

Fin du commandement

31. Le commandement doit demeurer en place jusqu'à ce que l'incident soit complètement réglé. On doit toujours y mettre fin de façon appropriée en procédant aux séances d'information et de compte rendu nécessaires, en rédigeant les rapports exigés et en démobilisant toutes les ressources qui ne sont plus requises. La fin du commandement s'applique à l'ensemble de l'incident.

Chapitre 4

Plan d'action en cas d'incident

Généralités

1. Pour chaque incident, il faut préparer un plan d'action en cas d'incident (PAI) qui offre au personnel de supervision de l'intervention des directives concernant les mesures à mettre en œuvre. Un PAI peut être transmis par voie orale ou écrite.

2. Le présent chapitre porte essentiellement sur le PAI tel qu'il est élaboré et mis en œuvre par le commandement du lieu de l'incident qui, comme il en a été question au chapitre 3, ne se limite pas à un organisme ou à un territoire de compétence particulier. Toutefois, il convient de noter que les principes dont il est question sont universels et qu'ils ne sont pas propres au commandement du lieu de l'incident. Tous les niveaux participant à la résolution d'un incident devraient préparer leur propre plan d'action afin d'indiquer la façon dont ils assumeront leurs responsabilités. Ils devraient utiliser les présentes directives relatives aux PAI en fonction du contexte dans lequel ils évoluent.

3. La préparation du PAI doit se faire conformément aux orientations stratégiques globales définies par d'autres niveaux autorisés. Ces derniers s'entendent des autorités compétentes relativement à un incident donné. Les autorités compétentes peuvent fournir des orientations stratégiques au commandement du lieu de l'incident (p. ex., un cadre de référence), mais elles ne se mêleraient pas de la conduite des opérations sur le lieu de l'incident.

4. Une phase opérationnelle correspond au délai prévu pour la mise en œuvre d'un ensemble donné de mesures opérationnelles, telles qu'elles sont précisées dans le PAI. La durée des phases opérationnelles peut varier, bien qu'elle ne dépasse généralement pas 24 heures. Chaque PAI couvre une phase opérationnelle.

5. Les éléments essentiels d'un PAI sont les suivants :

• l'énoncé des objectifs, qui exprime en termes mesurables ce qui doit être accompli;

• une orientation stratégique claire;

• les tactiques à employer pour atteindre chaque objectif déterminant relatif à un incident;

• une liste des ressources affectées;

• la structure organisationnelle ou l'organigramme;

• des directives ou des exigences en matière de sécurité.

6. Bien qu'un PAI puisse s'appliquer à tous les incidents, chaque incident dictera le niveau de détails d'un PAI. En cas d'incident commun, les PAI oraux sont généralement suffisants. Un PAI écrit devrait être utilisé en cas d'incident complexe et (ou) lorsque l'organisme prend de l'expansion et que les nouveaux participants doivent bien comprendre les mesures tactiques reliées à la prochaine phase opérationnelle.

a. Des incidents communs surviennent fréquemment et sont traités de façon routinière. Ils nécessitent généralement peu de ressources, comportent une structure de commandement limitée, sont d'une durée relativement courte, n'exigent aucune disposition spéciale, ne surchargent pas les ressources des autorités qui interviennent et exigent des tactiques correspondant au degré de formation et de connaissances des intervenants réguliers. La définition de tels incidents dépend en grande partie des ressources disponibles dans une zone donnée.

b. Les incidents complexes présentent au moins l'une des caractéristiques suivantes :

• durée prolongée qui exigera des changements importants de personnel ou qui comportera des phases opérationnelles successives;

• incident à grande échelle, exigeant une grande quantité de ressources;

• mettent en cause de multiples territoires de compétence;

• exigent des connaissances et (ou) une formation particulières pour être résolus;

• présentent un risque important pour les intervenants ou le territoire de compétence dans son ensemble;

• pourraient entraîner des dommages étendus, des blessures ou des morts;

• exigent une structure organisationnelle plus complexe;

• nécessitent une planification officielle.

c. Les incidents complexes surviennent habituellement de deux façons – soit qu'ils sont complexes dès le début (p. ex., une tornade qui traverse une collectivité), soit qu'ils le deviennent (p. ex., l'incendie d'une maison se propage dans une usine de produits chimiques attenante ou une grippe devient pandémique). L'origine de l'incident complexe aura généralement des répercussions sur la démarche adoptée concernant l'établissement d'un plan d'action. S'il y a de l'incertitude en ce qui a trait à la possibilité que l'incident prenne de l'expansion, il faut agir avec prudence. Bien que les ressources puissent ne pas être acquises ou préparées rapidement, elles peuvent généralement être démobilisées facilement si elles ne sont pas nécessaires. Cela est particulièrement vrai dans les petites municipalités et les organismes qui peuvent ne pas être en mesure de s'adapter à une situation qui évolue aussi rapidement que les territoires de compétence disposant de plus de ressources et pouvant intervenir dans des délais plus courts.

7. Des formulaires uniformes sont utilisés dans le cadre du SOGI afin de faciliter la gestion et la préparation du plan d'action en cas d'incident. Chaque formulaire est numéroté et a une fonction qui lui est propre. Bien que ces formulaires aient été initialement préparés pour les opérations relatives aux incendies de forêt, bon nombre de territoires de compétence en Amérique du Nord les ont adoptés en y apportant quelques modifications mineures afin qu'ils soient adaptés à un environnement tous risques. Les numéros et les titres des formulaires restent généralement les mêmes. L'Ontario a adopté cette démarche. L'annexe C : Outils du SOGI contient des formulaires qui peuvent être utilisés pour contribuer à la préparation d'un PAI aux termes du SOGI. Le présent document fera référence à ces formulaires par leur numéro et leur titre, p. ex., IMS 201: Incident Briefing (séance d'information sur l'incident) ou IMS 215-G: Operational Planning Worksheet (Generic) (feuille de travail servant à la planification opérationnelle [générique]).

Établissement d'un plan d'action initial en cas d'incident

8. À l'exception de certains incidents qui sont complexes dès le départ, la gestion des incidents débute généralement par la mise en place rapide d'un PAI initial de base transmis oralement. Le PAI initial doit à tout le moins indiquer les objectifs à atteindre pour résoudre l'incident, les stratégies qui seront adoptées pour atteindre ces objectifs ainsi que les tactiques nécessaires à la mise en œuvre des stratégies de la façon la plus sécuritaire possible. Une personne ne faisant pas partie du commandement peut définir les objectifs relatifs à l'incident. Toutefois, le commandement doit approuver les objectifs une fois qu'ils sont définis.

9. Selon l'ampleur et le type d'incident, ainsi que les préférences du commandement, le PAI initial peut être appuyé par des formulaires tels que IMS 201: Incident Briefing (séance d'information sur l'incident) (ou une variante propre au service) afin d'assurer la responsabilisation des ressources et de permettre la planification tactique. Le PAI initial concernant les incidents communs est généralement transmis oralement. Toutefois, dans certains cas, il peut être préférable de préparer et de distribuer dès le début un PAI initial écrit.

Établissement d'un plan d'action en cas d'incidents communs

10. Le PAI initial est habituellement préparé en cinq étapes générales après la mise en place du commandement. Ces étapes sont les suivantes :

a. Évaluer la situation.

Également appelée « analyse de la situation », cette étape a comme objectif de déterminer le problème. L'évaluation peut se faire à mesure que la situation évolue. Dans certains cas, elle peut débuter avant qu'un incident ne survienne, en recueillant des renseignements et en planifiant l'intervention en cas d'urgence ou d'un événement. Elle se poursuit au moment de la répartition ou de la notification, quand les renseignements sur la situation d'urgence sont transmis aux intervenants. Enfin, l'évaluation s'effectue dès l'arrivée sur le lieu de l'incident ou dans les installations où il s'est produit. Les sources d'information varient grandement d'un incident à l'autre, mais peuvent inclure les observations du personnel, les rapports météorologiques, les cartes et la couverture médiatique.

b. Établir la stratégie et les objectifs relatifs à l'incident

• Le SOGI fait appel à une démarche de « gestion par objectifs ». Une fois le ou les problèmes associés à l'incident relevés, la prochaine étape consiste à définir les objectifs relatifs à ce dernier et choisir les stratégies appropriées pour atteindre ces objectifs. Ces derniers sont des énoncés mesurables et atteignables indiquant ce qui doit être fait pour régler le ou les problèmes relevés à l'étape de l'évaluation. Ils doivent être conformes aux orientations stratégiques globales énoncées par les autorités compétentes.

• Les objectifs relatifs à l'incident doivent être clairs quant au résultat escompté, mais assez larges de sorte qu'ils ne prédéterminent pas la stratégie à adopter, par exemple, « Empêcher la grippe aviaire de se propager à tout animal se trouvant à l'extérieur des limites de la ferme actuellement touchée ». Cet objectif énonce clairement le résultat visé, mais n'indique pas la façon de l'atteindre. Bien que chaque incident soit unique, les objectifs types comprennent généralement ce qui suit : 1) protéger les intervenants, 2) sauver des vies dans la population civile, 3) stabiliser l'incident, 4) protéger les biens et l'environnement et 5) réduire au minimum les conséquences financières.

• La stratégie est le plan général qui permet d'atteindre les objectifs. En ce qui a trait à l'exemple ci-dessus, les stratégies peuvent comprendre l'isolement des animaux, la réforme des animaux et la décontamination. Certaines peuvent convenir plus que d'autres, selon les circonstances, ou elles peuvent toutes être mises en œuvre en même temps en vue d'atteindre les objectifs.

c. Préparer le plan

Tactiques – Une fois que les stratégies et les objectifs ont été établis, il faut donner suite aux priorités immédiates. Les tactiques indiquent comment la stratégie sera mise en œuvre. Cela signifie qu'il faut exposer en détail la façon dont les ressources seront déployées en vue d'atteindre les objectifs en fonction de la stratégie relative à l'incident. Les tactiques concernant les incidents communs sont habituellement élaborées pour l'ensemble de l'incident. Quoi qu'il en soit, les buts tactiques doivent être atteignables au cours d'une seule phase opérationnelle.

Structure organisationnelle – Le deuxième volet du PAI initial consiste à élaborer une structure organisationnelle relative à l'incident. Bien que le commandement soit toujours activé, d'autres postes sont activés à la discrétion de ce dernier, en fonction de l'étendue des responsabilités et de ce qui est le plus sensé dans une situation donnée. Au moment où un incident exige davantage qu'une petite quantité de ressources, il est utile pour le commandement de suivre de près la structure organisationnelle. Ce processus peut être appuyé au moyen du formulaire IMS 201: Incident Briefing (séance d'information sur l'incident), IMS 203: Organization Assignment List (liste des affectations organisationnelles) ou IMS 207: Incident Organization Chart (organigramme relatif à l'incident). Une gestion des incidents bien organisée permet d'assurer la formulation d'une orientation stratégique, le soutien adéquat des ressources et l'exécution sécuritaire des tâches tactiques.

Plans de soutien – Même les incidents communs peuvent exiger des plans de soutien, qui peuvent aussi être verbaux. Le plan médical en cas d'incident et le plan relatif aux télécommunications en cas d'incident en sont deux exemples courants. Le premier fait en sorte que des dispositions médicales adéquates soient prises pour les intervenants, alors que le second indique les méthodes à utiliser quant aux communications (p. ex., des voies radio et des numéros de téléphone spécifiques). Les formulaires IMS 205: Incident Telecommunications Plan (plan relatif aux télécommunications en cas d'incident) et IMS 206: Incident Medical Plan (plan médical en cas d'incident) offrent des modèles pour ces types de plan.

d. Mettre le plan en œuvre

• Une fois que le PAI a été achevé, l'étape finale avant la mise en œuvre des mesures consiste à donner des ordres et des directives. En ce qui a trait aux incidents communs, les ordres sont généralement donnés en personne, par radio ou par téléphone directement à ceux qui doivent les exécuter.

• Parfois, des ordres ou des directives devront être donnés avant l'élaboration complète du plan, par exemple, afin de sauver des vies ou de maîtriser une situation qui se détériore rapidement. Lorsque des mesures sont prises avant l'élaboration d'un plan complet, il est important qu'elles ne dépassent pas la portée des objectifs et de la stratégie choisie relatifs à l'incident.

e. Évaluer

Une évaluation continue assure le maximum d'efficacité du PAI. Le commandement doit constamment évaluer et réévaluer les objectifs, la stratégie et les tactiques en appliquant les leçons retenues et en tenant compte des ressources dont il dispose. Même en cas d'incident commun, les stratégies et les tactiques initiales peuvent ne pas suffire à régler l'incident dans son ensemble.

Établissement d'un plan d'action en cas d'incidents complexes

11. Le processus de gestion d'un incident complexe comprend les mêmes éléments fondamentaux que ceux qui sont indiqués ci-dessus relativement à la gestion d'un incident commun. Toutefois, des niveaux supplémentaires officiels sur les plans des processus et de la structure sont habituellement nécessaires pour gérer les incidents de plus en plus complexes, par exemple, lorsque l'ampleur d'un incident augmente ou que sa durée se prolonge, lorsque des ressources supplémentaires uniques ou spécialisées sont nécessaires ou lorsque plusieurs organismes participent au processus de planification.

12. À l'exception des événements planifiés, les incidents les plus complexes exigeront au moins deux étapes d'élaboration de la structure de commandement. Au cours des premières étapes d'intervention à la suite de ce type d'incident, les ressources d'intervention locales entrent habituellement en action en vue de régler la situation, en élaborant un PAI initial tel qu'il est indiqué ci-dessus. Cette première intervention est ensuite renforcée grâce à des ressources supplémentaires et à une organisation élargie. Cela signifie généralement qu'il faut doter des fonctions supplémentaires en personnel, transférer le commandement et préparer un PAI écrit.

13. Ces dispositions devraient être prises dès qu'un incident est reconnu comme étant potentiellement ou réellement complexe. Autrement, la capacité des intervenants de gérer efficacement l'incident peut être rapidement dépassée. Un tel manque d'organisation pourrait entraîner des pertes de vie, une augmentation des pertes financières, des dommages accrus aux biens et à l'environnement et une perte de confiance à l'égard des capacités de l'organisme de gestion des incidents.

Préparer un PAI écrit

14. La séquence exacte des activités et des processus de préparation d'un PAI écrit peut varier selon l'incident et les préférences du commandement. Au cours d'une intervention s'étendant sur plusieurs phases opérationnelles, ou si le processus de planification devient routinier, la séquence peut être temporairement raccourcie afin d'éviter les étapes ou les réunions inutiles. La séquence suit habituellement l'ordre présenté à la figure 4.1 ci-dessous.

Figure 4.1 : Planification d'une phase opérationnelle

a. Séance d'information sur l'incident

• À son arrivée sur le lieu d'un incident complexe, l'élément de commandement qui prend la relève doit se présenter à l'élément de commandement en service en vue d'être informé du PAI existant et des détails concernant l'incident. Le fait de remplir le formulaire IMS 201: Incident Briefing (séance d'information sur l'incident) peut faciliter ce processus. Le commandement peut demander à d'autres membres de l'équipe prenant la relève d'assister à cette séance d'information, en fonction de leur disponibilité. Après avoir obtenu les premiers renseignements, l'élément de commandement qui prend la relève peut communiquer avec l'autorité supérieure ou compétente dont il relève afin de discuter de l'orientation stratégique globale. Voir le supplément 1 qui présente un tableau des formulaires du SOGI.

• Après la première séance d'information, les membres de l'équipe prenant la relève peuvent commencer à recueillir des données plus détaillées sur les mesures prises dans leurs domaines fonctionnels (p. ex., la sécurité, la planification, etc.) avant leur arrivée. Ils devront recueillir assez de renseignements pour contribuer à la définition de la stratégie et des objectifs relatifs à l'incident. La collecte de renseignements peut prendre un certain temps et s'appuyer sur diverses sources (p. ex., les observateurs sur le terrain, les médias, les spécialistes techniques, les aéronefs, les témoins, etc.).

• L'existence d'un plan d'intervention préalable à l'incident ou d'une annexe relative à un danger particulier dans un plan d'intervention d'urgence peut faciliter considérablement la définition des objectifs et des stratégies. Ces plans peuvent également contribuer à déterminer les ressources qui seront nécessaires et l'endroit où il sera possible de les obtenir.

• Lorsqu'il n'existe aucun plan, des procédures opérationnelles standard et (ou) les politiques du territoire de compétence touché fourniront des directives générales et devront être consultées par le chef de la Section de la planification (CSP) au cours de la préparation du PAI.

• Durant la collecte de renseignements, les mesures prévues dans le PAI initial et celles qui sont essentielles à l'opération continueront d'être mises en œuvre, dans la mesure où cela est sécuritaire.

b. Première réunion du commandement

i. La première réunion du commandement est essentielle en vue de fournir aux principaux responsables l'occasion de discuter des questions importantes et de se mettre d'accord avant la tenue de la réunion du commandement sur les objectifs et les stratégies. Cette réunion peut être courte et devrait permettre de consigner toutes les décisions et orientations importantes. Il sera important d'y obtenir toutes les nouvelles orientations stratégiques globales émises par l'autorité compétente ou de reconnaître celles qui existent déjà.

ii. Certaines des questions qu'il faut aborder et dont il faut convenir pourraient comprendre les suivantes :

  • a définition des responsabilités et des rôles;
  • les limites territoriales;
  • le nom de l'incident;
  • l'organisation générale de la gestion de l'incident;
  • l'emplacement des installations, particulièrement celle du poste de commandement du lieu de l'incident, et du soutien;
  • l'heure de début et la durée de la phase opérationnelle;
  • la nomination des cadres supérieurs.

c. Réunions préalables à la planification

En vue de la principale réunion de planification, une série de réunions préalables se tient au besoin afin de prendre des décisions rapides qui faciliteront une planification plus détaillée. Les réunions préalables peuvent porter sur les objectifs et les stratégies, le commandement et l'état-major général et les tactiques.
i. Réunion sur les objectifs et les stratégies

Le commandement utilise cette réunion pour déterminer les priorités relatives à l'incident, établir les limites et les contraintes et définir les objectifs relatifs à l'incident ainsi que les stratégies qui permettront de les atteindre. Le chef de la Section de la planification anime la réunion et en dresse le compte rendu; on peut lui demander de proposer des ébauches d'objectifs au commandement. Les résultats et les décisions découlant de cette réunion, ainsi que les orientations découlant de la première réunion du commandement, le cas échéant, seront généralement présentés au cours de la réunion du commandement et de l'état-major général. On peut demander au chef des opérations d'assister à cette réunion.

ii. Réunion de l'état-major et de l'état-major général
Cette réunion se tient dès que possible après l'arrivée, mais elle doit s'appuyer sur des renseignements suffisants. Elle exige également la participation de toutes les sections mises en place afin d'obtenir une mise à jour de la situation en cours et de faciliter la réunion. Les objectifs de la réunion sont les suivants :

• présenter les décisions et les orientations en matière de gestion du commandement à l'état-major;

• clarifier le calendrier des phases opérationnelles, les objectifs, les stratégies, les priorités, les procédures et les tâches que le commandement a approuvés.

iii. Réunion sur les tactiques

(a) La réunion sur les tactiques est l'une des principales réunions préalables à la planification qui doivent être tenues. La préparation du PAI repose sur les résultats de la réunion sur les tactiques. Une fois la stratégie et les objectifs fixés, le chef des opérations, le chef de la planification, le chef de la logistique, l'agent de sécurité et éventuellement les superviseurs des divisions ou des groupes peuvent établir les tactiques permettant de mettre en œuvre les stratégies et d'atteindre les objectifs relatifs à l'incident. Cette réunion peut également servir, si cela n'est pas déjà fait, à établir les limites des divisions, l'emplacement des installations sur le lieu de l'incident et celui des dangers relevés et les messages de sécurité importants concernant les opérations tactiques. En cas d'incident majeur, chaque direction, division et (ou) groupe peut tenir des réunions de planification tactique.

(b) Pour faciliter le processus de planification tactique, les formulaires IMS 215-G: Operational Planning Worksheet (Generic) (feuille de travail servant à la planification opérationnelle [générique]) et IMS 220: Air Operations Summary (résumé des opérations aériennes), s'ils sont pertinents, peuvent servir à planifier les tâches des divisions ou des groupes, ainsi que les ressources nécessaires.

(c) Au cours de la réunion sur les tactiques, ou indépendamment de celle-ci, divers autres préparatifs peuvent être faits en vue de la réunion de planification officielle. Voici quelques-unes des mesures qui peuvent être prises :

(I) Le commandement peut conseiller l'état-major et l'état-major général sur les préparatifs concernant la réunion de planification, agir à titre de porte-parole relatif à l'incident au besoin, encourager la communication entre les intervenants, gérer les problèmes au moment où ils surviennent et assurer la liaison avec les autres niveaux d'intervention et paliers de gouvernement. Le commandement confirmera également les stratégies et les objectifs relatifs à l'incident consignés précédemment dans le formulaire IMS 202: Incident objectives (objectifs relatifs à l'incident).

(II) La Section des opérations prépare le formulaire IMS 215: Operational Planning Worksheet (feuille de travail servant à la planification opérationnelle) en tant qu'ébauche du plan tactique. Bien qu'il ne fasse pas partie du PAI écrit, ce formulaire sert à appuyer le processus de planification. Il permet d'établir les tâches des groupes ou des divisions, d'élaborer des tactiques précises et de déterminer les ressources disponibles et nécessaires.

(III) La Section de la planification peut dessiner des cartes et préparer d'autre matériel visuel au besoin en vue de la réunion de planification, entreprendre la planification des mesures d’urgence au besoin et poursuivre la collecte de renseignements. Elle peut également préparer ce qui suit :

Formulaire IMS 202: Incident objectives (objectif relatif à l'incident);

Formulaire IMS 203: Organization Assignment List (liste des affectations organisationnelles);

Formulaire IMS 204: Division/Group assignment list (liste des affectations des divisions/groupes);

Formulaire IMS 207: Incident Organizational Chart (organigramme relatif à l'incident);

Formulaire IMS 220: Air Operations Summary (résumé des opérations aériennes).

(IV) La Section de la logistique décide de l'endroit où ériger les installations sur le lieu de l'incident, évalue les besoins du personnel d'intervention en matière de soutien et de services (fondés sur les prévisions de planification tactique), évalue les besoins médicaux ainsi que les besoins en matière de communication et prépare les ébauches des formulaires IMS 205: Incident Telecommunication Plan (plan relatif aux télécommunications en cas d'incident) et IMS 206: Medical Plan (plan médical en cas d'incident).

(V) La Section des finances et de l'administration évalue les ententes déjà en place, établit les systèmes d'approvisionnement et de suivi et évalue la responsabilité potentielle à l'égard de l'incident ainsi que les problèmes et les besoins potentiels en matière de ressources humaines.

(VI) L'agent d'information relève les principaux problèmes et met en place des systèmes de gestion de l'information, au besoin.

(VII) L'agent de sécurité détermine les risques que courent les intervenants sur le lieu de l'incident en effectuant une analyse de la sécurité au moyen du formulaire IMS 215A: Incident Safety Analysis (analyse de la sécurité sur le lieu de l'incident). Bien qu'il ne fasse pas partie du PAI écrit, ce formulaire sert à appuyer le processus de planification en offrant des moyens de déterminer les questions de sécurité et d'en tenir compte. L'agent de sécurité préparera le message de sécurité à inclure dans le formulaire IMS 202: Incident Objectives (objectifs relatifs à l'incident).

(VIII) L'agent de liaison identifie et informe les organismes prêtant assistance et ceux de soutien et leurs représentants, en plus de traiter et de déterminer leurs aptitudes à servir le CSO et le CSP au moment de la planification des mesures d'urgence et des tactiques.

d. Réunion de planification(voir le supplément 1 pour un exemple d'ordre du jour)
i. Une fois que les activités préalables à la planification sont achevées, la réunion de planification peut être tenue. Tous les membres de l'équipe de gestion des incidents doivent arriver à cette réunion prêts à discuter de la préparation du PAI, de sorte qu'à la fin de la réunion, le CSP puisse passer directement à la rédaction du PAI. Les trois principaux objectifs de la réunion de planification sont les suivants :
• partager les renseignements recueillis;
• présenter les stratégies et les tactiques avec des options de rechange;
• rédiger le PAI.

ii. La structure de la réunion de planification est déterminée par le CSP, mais devrait comprendre le temps nécessaire pour partager les renseignements, confirmer les objectifs, discuter des options stratégiques et tactiques, confirmer l'emplacement des divisions et des installations, indiquer les dangers reliés à l'incident et établir des plans de sécurité, confirmer les besoins en matière de ressources et les détails des plans de soutien, p. ex., les plans médicaux et les plans de communication et de circulation.

iii. Le formulaire IMS 215: Operational Planning Worksheet (feuille de travail servant à la planification opérationnelle), préparé par la Section des opérations avant cette réunion, sert à favoriser les discussions sur les sujets énumérés précédemment. Avec l'accord de la Section de la planification, le formulaire IMS 215: Operational Planning Worksheet (feuille de travail servant à la planification opérationnelle) est approuvé par le commandement en tant qu'ébauche de PAI, qui servira ensuite à rédiger le PAI.

e. Préparation et approbation du plan d'action écrit en cas d'incident21

  • En s'appuyant sur les renseignements recueillis et confirmés au cours de la réunion de planification, le CSP dirige la rédaction du PAI. Un PAI complet comprendra généralement les formulaires suivants :
  • IMS 202: Incident Objectives (objectifs relatifs à l'incident);
  • IMS 203: Organization Assignment List (liste des affectations organisationnelles);
  • IMS 204: Division/Group Assignment List (liste des affectations des divisions/groupes);
  • IMS 205: Incident Telecommunications Plan (plan relatif aux communications en cas d'incident);
  • IMS 206: Incident Medical Plan (plan médical en cas d'incident);
  • IMS 207: Incident Organization Chart (organigramme relatif à l'incident).
  • Bon nombre d'autres documents peuvent appuyer le PAI, en fonction des besoins relatifs à l'incident. En voici quelques exemples :
  • un résumé des opérations aériennes (IMS 220);
  • une carte du lieu de l'incident;
  • un plan de circulation;
  • un plan de décontamination (formulaire IMS 208);
  • un plan de gestion ou d'élimination des déchets et des débris;
  • un plan d'évacuation;
  • un plan de sécurité;
  • un plan de récupération des preuves;
  • un plan de traitement;
  • un plan d'information sur les situations d'urgence.

iii. L'annexe C contient une liste des formulaires disponibles.

iv. Durant la préparation du PAI écrit, diverses autres activités peuvent avoir lieu. Parmi celles-ci, l'ordonnancement et l'enregistrement des ressources, l'établissement des installations sur le lieu de l'incident, une collecte plus poussée de renseignements, la diffusion d'information sur les situations d'urgence et la préparation de documents en vue de la séance d'information sur les opérations. Le fait de mener des activités simultanément est la clé d'une réaction rapide et d'une économie d'efforts.
v. Une fois que le PAI écrit est terminé, il est présenté au commandement aux fins d'examen, d'approbation et de signature.

f. Séance d'information sur les opérations(voir le supplément 2 pour un exemple d'ordre du jour)

  • Au cours de la séance d'information sur les opérations, le PAI écrit est distribué et les tâches sont officiellement attribuées. Tous les chefs de ressources opérationnelles activées, tels que les chefs des directions, des divisions, des groupes, des secteurs, des unités, des forces opérationnelles et des équipes de choc, assistent à la séance d'information sur les opérations.
  • En ce qui concerne les incidents à grande échelle ou géographiquement dispersés, les séances d'information sur les opérations peuvent devoir être décentralisées ou se tenir deux fois, au besoin, afin de permettre une diffusion rapide et d'éliminer les déplacements inutiles vers un point d'information central.
  • Une fois que le PAI est distribué et que les réponses aux questions de portée générale ont été données, les ressources sont déployées sur le terrain jusqu'à la fin de la phase opérationnelle.
  • On doit offrir une séance d'information sur les opérations et (ou) un exemplaire du PAI aux autres intervenants, si cela s'avère nécessaire. Par exemple, si les COU de soutien (la collectivité, le ministère, la province, etc.) ont été activés, on doit leur offrir une séance d'information. Cela contribuera à assurer l'uniformité des orientations stratégiques globales.

g. Outils d'évaluation

  • Dès que les ressources sont déployées, l'évaluation doit commencer afin de faire le suivi des progrès. Tous les éléments de la structure d'intervention partagent cette responsabilité.
  • La surveillance tactique incombe au chef de la Section des opérations (CSO). Lorsque les objectifs sont atteints plus tôt que prévu, le CSO peut redéployer les ressources au sein de la Section des opérations jusqu'à ce que toutes les tâches soient accomplies.
  • Le CSO vérifie les stratégies qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas et présente un rapport sur celles-ci aux fins d'ajustement en vue des phases opérationnelles à venir. Une fois que les opérations ont été lancées, il est recommandé que le commandement et l'état-major tiennent au moins une réunion ensemble afin de partager les renseignements et les « leçons retenues ».

15. Le cycle d'établissement du plan d'action en cas d'incident (le cycle de planification) est relié à la phase opérationnelle en ce sens où chaque cycle de planification entraîne un PAI en vue de la prochaine phase opérationnelle. Une fois que le PAI relatif à la phase opérationnelle en cours est en place, la planification de la prochaine phase commence immédiatement sous la supervision de la personne qui sera le CSP durant la prochaine phase. Par conséquent, chaque CSP travaillera toujours un cycle à l'avance. Il est essentiel que la planification se fasse assez longtemps à l'avance pour faire en sorte que les ressources demandées soient disponibles au début de la phase opérationnelle.

16. Si le cycle de planification officiel se déroule comme il est décrit ci-dessus, il devient rapidement routinier à mesure que des phases opérationnelles successives deviennent nécessaires et que les leçons retenues sont intégrées.

Démobilisation

17. La planification de la démobilisation doit avoir lieu en même temps que la préparation du PAI. Au cours d'une intervention à la suite d'un incident, diverses ressources peuvent entrer en jeu et repartir. Des procédures et un plan de démobilisation adéquats contribueront à la sécurité du départ des ressources du lieu de l'incident. La démobilisation des ressources est consignée au moyen du formulaire IMS 221: Demobilization Checkout (vérification de la démobilisation).

18. Le plan de démobilisation doit offrir aux ressources l'occasion de présenter un compte rendu avant de quitter. Le processus de compte rendu comprend diverses activités, dont les suivantes :

• la présentation de rapports finaux par chaque personne;

• la consignation des leçons retenues et la présentation d'un rapport sur celles-ci;

• la création de dossiers aux fins de consultation ultérieure;

• le téléchargement de données saisies électroniquement et manuellement et la préparation de celles-ci afin qu'elles soient stockées et gardées en lieu sûr aux fins d'utilisation future;

• une fois les données en lieu sûr, elles doivent être supprimées du matériel de saisie et de stockage qui doit être démobilisé;

• la consignation des commentaires se rapportant au compte rendu après action relatif à l'incident dans son enksemble.

Conclusion

19. Bien que les processus décrits ci-dessus puissent sembler longs, ils peuvent être mis en œuvre dans un délai relativement court. Par exemple, en cas d'incident commun, les cinq étapes énumérées ci-dessus peuvent être bouclées en quelques minutes à mesure que le commandement évalue mentalement la situation, formule les objectifs et la stratégie, puis communique verbalement ses ordres aux ressources. C'est ce qui arrivera dans la plupart des incidents.

20. Ce processus vise à simplifier les opérations et non à les compliquer inutilement. Au sein de services plus importants et plus expérimentés, bon nombre d'étapes officielles distinctes peuvent être contournées par des procédures opérationnelles normalisées, qui réduisent les mesures complexes à de simples manœuvres. Les formulaires précis auxquels on fait référence sont conçus pour aider au besoin et non pour nuire inutilement à l'accomplissement de la tâche assignée.

21. Lorsqu'un incident est complexe et exige un PAI écrit, le processus n'a pas à être long lui non plus. Une équipe expérimentée ayant une formation reliée au SOGI peut rapidement élaborer, rédiger et mettre en œuvre le PAI.

22. Quel que soit le type d'incident, la préparation d'un PAI, qu'il soit transmis verbalement ou par écrit, est essentielle. Le PAI oriente toutes les mesures d'intervention et contribue à assurer une opération organisée, efficace, efficiente et sécuritaire.

Supplément 1 : Ordre du jour (exemple) – Réunion de planification

No

Tache

Responsabilite principale

1

Inf01mation sur la situation et l'etat des ressources

CSP

2

Fixer/examiner les objectifs et les principales strategies relatifs a !'incident

CIICU. Commentaires du CSO, du CSP et du CSL sur les strategies.

3

Etablir les lignes de conu·ole ainsi que les limites des directions et des divisions et detenniner les taches des groupes

cso

4

Preciser les tactiques de chaque division ou groupe

cso

5

Preciser les mesures d'attenuation des risques que courent les divisions ou les groupes

AS

6

Preciser les ressources dont ont besoin les divisions et les groupes

CSO, CSP

7

Preciser les installations sur le lieu de!'incident et les emplacements de presentation des rapp01is (indiquer sur une cmie)

CSO, CSP, CSL

8

Preparer l'ordonnancement des ressources et du personnel

CSL

9

Tenir compte des exigences relatives aux plans medicaux et aux plans de telecommunication de circulation, etc.

CSP, CSL

10

Metu·e la demiere main au PAI et l'approuver

CSP, CIICU

Supplément 1 : Ordre du jour (exemple) – Réunion de planification

Légende :

  • CI / CU – Commandement du lieu de l'incident/commandement unifié
  • CSO – Chef de la Section des opérations
  • CSP – Chef de la Section de la planification
  • CSL – Chef de la Section de la logistique
  • CSAF – Chef de la Section des finances et de l'administration
  • AS – Agent de sécurité
  • PAI – Plan d'action en cas d'incident
Supplément 2 : Ordre du jour – Séance d'information sur les opérations

No

Tache

Responsabilite principale

1

Inf01mation sur la situation et l'etat des ressources

CSP

2

Examiner les objectifs et les principales strategies relatifs a !'incident

CI / CU

3

Infonnation sur les lignes de controle, les limites des directions et des divisions et les taches des groupes

cso

4

Preciser les tactiques de chaque division ou groupe

cso

5

Inf01mation sur les mesures d'attenuation des risques que courent les divisions ou les groupes

AS

6

Infonnation sur les installations sur le lieu de !'incident et les emplacements de presentation des rapports (indiquer sur une carte)

CSO, CSP, CSL

7

Inf01mation sur les ressources et le personnel devant aniver au cours de la phase operationnelle

CSL

8

Infonnation sur les plans medicaux et les plans de telecormmmication, de circulation, etc.

CSP, CSL

9

Metu·e en reuvre le PAI

CIICU,CSO

Supplément 2 : Ordre du jour – Séance d'information sur les opérations

Légende :

  • CI / CU – Commandement du lieu de l'incident/commandement unifié
  • CSO – Chef de la Section des opérations
  • CSP – Chef de la Section de la planification
  • CSL – Chef de la Section de la logistique
  • CSAF – Chef de la Section des finances et de l'administration
  • AS – Agent de sécurité
  • PAI – Plan d'action en cas d'incident

Chapitre 5

Gestion interne de l’information

Généralités

1. Un processus efficace de gestion de l'information facilite la prise de décisions efficaces, cohérentes et opportunes en matière de gestion des incidents. Sans un processus efficace de gestion de l'information, la plupart des autres éléments essentiels, sinon tous, qui assurent l'exploitabilité et l'efficacité du SOGI seront sans effet.

Objet

2. La gestion interne de l'information a principalement pour objet de donner une image commune de la situation opérationnelle et d'assurer l'accessibilité de l'information22.

a. Une image commune de la situation opérationnelle exige la coordination continue du processus de collecte, d'assemblage, d'évaluation et de diffusion de l'information, donnant lieu :

• à une compréhension commune et partagée de la situation relative à l'incident – passée, actuelle et évolution possible;

• à une compréhension commune et partagée de l'état des ressources – actuel et futur;

• à une compréhension commune et partagée du plan d'action concernant l'incident en cours – réalisations antérieures, actuelles et buts et objectifs futurs.

b. L'accessibilité de l'information repose sur l'interopérabilité et la normalisation, ainsi qu'une vaste connaissance du processus d'accès parmi les intervenants. Pour assurer l'accessibilité de l'information, il faut un système dans le cadre duquel l'information peut être stockée et (ou) extraite par les intervenants et les utilisateurs.

Principes

3. Interopérabilité des télécommunications

a. L'interopérabilité, tout particulièrement en ce qui a trait aux télécommunications, est un élément clé d'une gestion efficace de l'information.

b. L'interopérabilité de certaines télécommunications (voix et données) est possible lorsque le système de télécommunication de chaque fonction du SOGI (c.-à-d. commandement, opérations, planification, logistique et finances et administration) est intégré aux autres.

c. Une interopérabilité plus étendue des télécommunications est nécessaire lorsque les interventions relatives à l'incident sont coordonnées par un COU de soutien et possiblement plusieurs territoires de compétence. Une intégration plus complète des systèmes de télécommunication est requise dans le cas d'incidents complexes.

d. L'intégration des télécommunications entre les fonctions du SOGI, les niveaux d'intervention et les territoires de compétence se fait au moyen d'un plan de télécommunication. L'intégration devrait être conçue de manière à ne pas créer d'interférence ou de confusion indue dans le réseau de télécommunication.

e. Tout plan de télécommunication devrait comprendre les éléments de base suivants :

• Chaque section du SOGI devrait être en mesure de communiquer au sein de sa propre structure (y compris la direction, le groupe, la division, le secteur, l'unité, la force opérationnelle, l'équipe de choc ou les ressources uniques, s'ils sont activés). Dans le cas des incidents mineurs ou lorsque la nature de l'incident fait en sorte qu'il est essentiel que tous les intervenants puissent communiquer entre eux simultanément, toutes les sections peuvent partager la même voie. Dans le cas des incidents majeurs et complexes, chaque section peut avoir besoin d'une ou de plusieurs voies pour ses propres activités afin d'éviter le désordre et la confusion.

• En outre, chaque section du SOGI devrait également pouvoir communiquer avec le commandement. Au besoin (p. ex., lors d'incidents majeurs et complexes ou pour éviter le désordre et la confusion), les télécommunications peuvent se faire sur une voie distincte de celle qui est utilisée au sein de la section.

• Lorsque plus d'un niveau d'intervention participe à un incident, il devrait y avoir des voies de télécommunication distinctes entre chaque niveau, p. ex., entre le PCI et le COU.

f. Sans un plan de télécommunication intégré, les fonctions de gestion du SOGI doivent prendre d'autres dispositions pour communiquer. Sans un plan de télécommunication approprié, l'échange ou le transfert d'information et de directives peuvent devoir se faire « face à face ».

4. Terminologie normalisée

Le SOGI a été élaboré en donnant la préférence à l'utilisation d'un langage clair et commun par les utilisateurs. Cela permet d'éviter la confusion et facilite la transmission d'information précise, tout particulièrement entre les territoires de compétence. Lorsqu'il est impossible d'éviter l'utilisation de textes préparés d'avance ou codifiés, l'utilisation de cette terminologie devrait être normalisée le plus possible. Par exemple, certaines ressources peuvent être codifiées par type (type 1, type 2, etc.) ou les intervenants peuvent avoir été classés par niveaux de spécialisation ou de savoir-faire au sein de leur discipline (santé, matières dangereuses, incendie, police, gestion des urgences, etc.).

5. Avis et rapports normalisés

Le SOGI utilise des formulaires normalisés pour saisir et communiquer l'information à l'interne. Voir l'annexe C pour obtenir des détails.

6. Analyses normalisées

Certains incidents ou certaines situations d'urgence exigent la cueillette de données sur le terrain qui doivent être transmises et analysées et dont les résultats doivent ensuite être diffusés de façon à faciliter les efforts d'intervention. Parmi les exemples de tels incidents, citons les situations d'urgence nucléaires, radiologiques et biologiques et d'autres menaces à la santé animale et humaine et à l'environnement.

7. Information géospatiale intégrée

• Les caractéristiques de l'incident, telles que l'emplacement, le type et les répercussions, ainsi que les évaluations des dommages, les comptes rendus de situation et d'autres renseignements sur l'incident, devront souvent être intégrées aux données géospatiales afin de fournir un tableau d'ensemble plus complet de l'incident. Les données situationnelles et les données géospatiales doivent toutes être conformes aux normes communes sur les données des territoires de compétence qui interviennent.

• Cela permet l'intégration de données de diverses sources, p. ex., au plan d'un système d'information géographique (SIG) normalisé. Si les organismes utilisent un format exclusif à leur propre territoire de compétence, ils sont encouragés à présenter leurs données dans des formats interexploitables.

• Le protocole exige actuellement que les données du SIG soient disponibles dans un format compatible avec l'OGC23. On garantit ainsi un certain niveau d'interopérabilité.

8. Crédibilité

• L'information utilisée dans le cadre de la gestion des incidents devrait être crédible. L'identification et la vérification de l'information ainsi que de sa source favorisent la crédibilité. Les particuliers et les organismes qui ont accès à l'information sur les situations d'urgence et qui en fournissent devraient être prêts et en mesure de s'identifier et d'être authentifiés.

• Le processus de vérification de la crédibilité de l'information et de sa source ne devrait pas être lourd, mais il devrait néanmoins être assez rigoureux pour maintenir la confiance.

Concept

9. La gestion interne de l'information est un processus de collecte, d'assemblage, d'évaluation et de diffusion de l'information au sein de l'organisme qui gère l'incident.

10. Le processus devrait être continu et s'articuler autour d'un cycle. La gestion interne de l'information devrait être soutenue par des procédures qui transmettent adéquatement l'information en fonction des besoins de l'organisation du SOGI.

Processus

11. Bien que le processus de gestion de l'information soit continu, il comporte deux voies identifiables. D'une part, la gestion interne de l'information oriente le cycle de planification, de sorte qu'elle prévoit toujours la planification de la prochaine phase opérationnelle. Les étapes de planification qui aboutissent au PAI de la phase opérationnelle suivante sont traitées dans un chapitre précédent.

12. D'autre part, il est d'une importance capitale de maintenir également le processus pour la phase opérationnelle en cours. La gestion de l'information au cours de celle-ci fait partie du processus d'évaluation visant à déterminer la pertinence et l'efficacité du PAI. La confirmation ou les changements du PAI durant sa mise en œuvre reposent dans une grande mesure sur cette partie du processus.

13. Les quatre principaux éléments du processus de gestion de l'information sont les suivants :

• la collecte – pour recueillir l'information auprès de toutes les sources disponibles;

• l'assemblage – pour trier et structurer l'information de manière adéquate;

• l'évaluation – pour évaluer l'utilité de l'information disponible;

• la diffusion – pour communiquer l'information en temps opportun à l'utilisateur.

14. Le rapport entre ces éléments est habituellement séquentiel. Il peut arriver à l'occasion que l'information soit diffusée avant d'être évaluée. Toute exigence qui justifie cette démarche présente d'autres risques que ceux que comporte déjà toute situation d'urgence. Cette démarche devrait être l'exception.

15. Ces quatre éléments du processus peuvent se présenter ainsi :

Figure 5.1 : Les quatre éléments de la gestion de l'information

16. La figure ci-dessus peut être vue comme une représentation de la façon dont chaque élément d'information est traité. Toutefois, le flux général de l'information est beaucoup moins linéaire lorsqu'il est perçu en fonction des actes de ceux qui possèdent ou traitent l'information ou qui en ont besoin.

17. Par exemple, il est probable qu'il y ait une demande constante d'information dans l'ensemble du spectre de gestion de l'information. De plus, de l'information traitée partiellement ou non traitée peut également être communiquée à ceux qui diffusent l'information, volontairement (p. ex., au su du destinataire) ou involontairement. Tous les efforts devraient être faits pour maintenir un processus de gestion de l'information rationnel et éviter l'échange d'information inexacte, contradictoire ou trompeuse.

18. La collecte, l'assemblage, l'évaluation et la diffusion de l'information sur l'évolution d'un incident et l'état des ressources relèvent principalement de la Section de la planification. Celle-ci agit généralement comme une « plaque tournante » de l'information. Si une unité du renseignement est créée dans le cadre de la structure du SOGI, cette dernière assumerait alors certaines de ces responsabilités de la Section de la planification (p. ex., en ce qui concerne la gestion de l'information criminelle et relative à la sécurité).

19. Toutes les personnes faisant partie de la structure du SOGI participent au processus de gestion de l'information. Il est important de comprendre et de soutenir le système de gestion de l'information mis en place pour chaque incident.

Collecte des renseignements

20. L'information peut être recueillie à la suite de la communication libre de renseignements dans le cadre du processus interne et également de procédures préétablies ou de demandes d'information. Parmi les sources d'information, citons :

a. le grand public, y compris les personnes touchées et celles qui ne le sont pas;

b. les mécanismes de surveillance et les dispositions prises par les intervenants :

• les arrangements humains ou électroniques préétablis prescrivant les emplacements, les heures et la présentation des rapports ainsi que le type d'information;

• l'information impromptue – d'après les observations des intervenants déployés;

c. les bases de données – information sur les leçons retenues, la nature et les caractéristiques des incidents antérieurs, les interventions recommandées, les avertissements de sécurité, etc.;

d. les organismes de soutien ou prêtant assistance.

21. L'information peut être obtenue par de nombreux points de contact à tous les niveaux de la structure du SOGI. Un dispositif particulier (tel qu'un numéro d'appel) peut également être mis en place afin que le public puisse fournir de l'information.

22. Il faut établir des paramètres normalisés concernant l'information recueillie par voie de surveillance, y compris celle provenant des observateurs, de façon à permettre une analyse uniforme de l'information, même si elle provient de diverses sources. Ces dispositions relatives à la collecte devraient être préétablies et faire l'objet d'exercices.

23. L'information stockée dans les bases de données devait être évaluée afin d'en vérifier l'exactitude, la pertinence et le caractère opportun en ce qui a trait à l'incident qui s'ensuit. La collecte de ce type d'information peut toutefois faire gagner beaucoup de temps et éviter bien des efforts.

24. Les organismes de soutien et prêtant assistance peuvent fournir un vaste réservoir d'information. Contrairement aux intervenants, ils peuvent avoir tout le temps nécessaire (c.-à-d. qu'ils ne sont pas préoccupés par la gestion de l'incident) pour accéder à l'information et fournir des données très utiles.

Assemblage de l'information

25. L'information recueillie devrait être organisée et conservée de façon à en faciliter l'accès, l'extraction, la comparaison et l'analyse. Cela peut se faire par voie électronique ou au moyen de documents papier, en fonction des besoins relatifs aux efforts d'intervention. L'assemblage de l'information devrait se faire en tenant compte des besoins d'information immédiats et à long terme.

Évaluation de l'information

26. L'information devrait être évaluée en temps opportun. Cela devrait inclure les points suivants :

• vérifier la source;

• vérifier la crédibilité de l'information;

• comparer l'information aux attentes et aux tendances connues;

• tirer des déductions sur l'utilité de l'information.

27. Il arrive à l'occasion que l'information soit utilisée sans avoir été évaluée. Il est cependant recommandé que l'information soit évaluée avant d'être utilisée dans le cadre des mesures d'intervention.

Diffusion de l'information

28. La diffusion de l'information devrait se faire de manière opportune, structurée et appropriée.

29. L'information devrait être diffusée de façon à être utile à son destinataire.

Responsabilités

30. La Section de la planification est principalement responsable de la collecte, de l'assemblage, de l'évaluation et de la diffusion de l'information relative à l'incident. L'information sert à comprendre la situation actuelle et à prédire le cours probable des événements liés à l'incident.

31. L'information sur l'incident comprend l'état des ressources, l'environnement ainsi que les activités liées à l'incident.

32. Parmi les activités de gestion de l'information figurent les suivantes :

• déterminer les exigences en matière d'information de même que les calendriers d'établissement des rapports;

• recueillir et traiter l'information situationnelle sur les incidents;

• mettre en place des activités spéciales de collecte de l'information, au besoin, comme de l'information sur les conditions météorologiques, les conditions environnementales, les produits toxiques, etc.;

• réunir de l'information sur d'autres stratégies;

• fournir des prévisions périodiques des éventuelles répercussions de l'incident;

• regrouper et afficher l'information sur l'état de l'incident, tout particulièrement sur les modifications importantes;

• préparer, afficher ou diffuser de l'information sur l'état des ressources;

• déterminer les exigences en matière d'information de même que les calendriers d'établissement des rapports destinés aux unités de la Section de la planification, qui peuvent également comprendre une unité du renseignement;

• superviser la préparation et la mise en œuvre du plan de démobilisation relatif à l'incident.

33. Unité des ressources et rapporteur des enregistrements et de la situation : L'unité des ressources, avec l'aide des rapporteurs des enregistrements et de la situation, se tient au fait de l'état de toutes les ressources affectées à l'incident. Pour ce faire, elle supervise l'enregistrement de toutes les ressources, maintient un système de suivi de la situation qui indique l'emplacement et l'état actuels de toutes les ressources et tient à jour une liste principale de toutes les ressources. Pour faciliter ce processus, il faut établir des communications avec le Centre de communication sur le lieu de l'incident et l'unité de soutien terrestre. L'unité des ressources prend les mesures suivantes, dont certaines sont illustrées dans le tableau ci-dessous :

• voit à ce que tous les membres du personnel affectés remplissent la liste d'enregistrement (IMS 211);

• prépare et tient à jour la liste des affectations organisationnelles (IMS 203) et l'organigramme (IMS 207);

• prépare et tient à jour des sections de la liste des affectations des groupes (IMS 204);

• prépare et tient à jour l'affichage du poste de commandement du lieu de l'incident (organigramme, affectation des ressources et déploiement);

• tient à jour et affiche l'état et l'emplacement actuels des ressources;

• tient à jour une liste principale de toutes les ressources enregistrées sur le lieu de l'incident.

Figure 5.2 : Activités de l'unité des ressources

Figure 5.2 : Activités de l'unité des ressources

34. L'unité d'information sur la situation : L'unité d'information sur la situation recueille, traite et organise toute l'information relative à l'incident. Elle peut également préparer des prévisions sur l'intensification de l'incident, des cartes et des renseignements utiles. Parmi ses activités particulières (voir également le tableau ci-dessous), citons les suivantes :

a. analyser le plus tôt possible les données relatives à l'incident;

b. préparer, afficher ou diffuser l'information sur l'état de la situation et des ressources, au besoin;

c. préparer des prévisions périodiques ou sur demande;

d. préparer le résumé de la situation relative à l'incident (IMS209);

e. fournir des services photographiques et des cartes, au besoin.

Figure 5.3 : Activités de l'unité d'information sur la situation

35. L'unité de la documentation : L'unité de la documentation est chargée de la tenue de dossiers précis et à jour sur les incidents. Elle vérifie la précision et l'intégralité des dossiers et informe les personnes compétentes des erreurs ou des omissions. Les dossiers sur les incidents peuvent être utilisés à des fins analytiques, juridiques ou historiques.

36. Observateurs et spécialistes techniques : La Section de la planification peut comprendre des spécialistes et des observateurs qui communiquent directement de l'information au chef de la section, à un superviseur d'unité ou, au besoin, à l'organisme chargé de la gestion de l'incident. Certains exemples comprennent les spécialistes énumérés ci-dessous.

a. Observateur sur le terrain – recueille de l'information sur la situation à partir de ses observations personnelles sur le lieu de l'incident et communique cette information au superviseur de l'unité d'information sur la situation.

b. Observateur météo – recueille de l'information sur la météo durant l'incident et communique cette information à un météorologiste attitré ou au superviseur de l'unité d'information sur la situation.

c. Spécialiste des systèmes d'information géographique (SIG) – recueille, affiche, analyse et communique de l'information spatiale. Le spécialiste des SIG fournira du soutien relatif au système mondial de localisation (SML) et intégrera toutes les données pertinentes afin de produire des plans et des données statistiques pour la préparation de rapports ou d'analyses.

Chapitre 6

Gestion des ressources

Aperçu et raison d'être

1. Le présent chapitre décrit les principes et les processus du SOGI qui sont utilisés pour assurer la gestion réussie et efficace des ressources durant un incident.

2. La gestion efficace des ressources accroît la sécurité, la responsabilisation et la rentabilité. Le SOGI comprend un excellent système de gestion des ressources qui permet d'assurer une démarche uniforme à l'égard de la désignation, de l'acquisition, de l'affectation, du suivi, de la responsabilisation et de la démobilisation des ressources.

3. L'un des principaux aspects de ce système est l'utilisation de noms communs et de capacités communes s'appuyant sur une terminologie et des mesures normalisées pour décrire les ressources. Cela permet de s'assurer que l'on répond rapidement, efficacement et correctement aux demandes de ressources (que ce soit par le biais de l'approvisionnement ou d'une demande d'aide externe), évitant ainsi les délais et les coûts inutiles.

4. Comme pour tous les aspects du SOGI, les principes et les processus de gestion des ressources sont évolutifs et sont intégrés aux cinq fonctions. Par exemple, sur les lieux d'un incident commun, le CI évalue souvent les besoins en ressources, passe les commandes de ressources par le biais des ententes de répartition et d'entraide ou d'assistance mutuelle existantes, puis attribue les tâches aux ressources qui arrivent ou aux ressources de relève conformément à un PAI oral. Si l'incident devient plus complexe, le CI peut déléguer les fonctions de gestion des ressources à d'autres parties d'un organisme en expansion (p. ex., les opérations, la planification ou la logistique). Lors d'un incident complexe, la gestion des ressources devient étroitement liée au processus et au cycle de préparation du PAI, l'arrivée des nouvelles ressources se faisant en fonction des phases opérationnelles.

Définitions

5. Les ressources sont constituées du personnel et des principaux éléments d'équipement, des fournitures et des installations disponibles ou potentiellement disponibles pouvant être affectés à des opérations relatives à un incident et dont l'état est mis à jour. Les ressources sont décrites par sorte et par type et peuvent être utilisées à des fins opérationnelles ou de soutien.

6. La gestion des ressources fait référence à une démarche commune permettant de définir, d'acquérir, d'affecter, de suivre et de démobiliser efficacement les ressources avant, pendant et après un incident.

7. Au sein du SOGI, les ressources peuvent être utilisées à des fins opérationnelles ou de soutien. Par exemple :

• On assigne aux ressources opérationnelles au moins une tâche se rapportant à la gestion de l'incident, tandis que les ressources de soutien sont utilisées pour soutenir les ressources opérationnelles.

• La consignation des ressources opérationnelles se fait différemment de celle des ressources de soutien. Les ressources opérationnelles seraient consignées sur le formulaire IMS 215: Operational Planning Worksheet (feuille de travail servant à la planification opérationnelle), alors que les ressources de soutien seraient plutôt consignées sur le formulaire IMS 203: Organization Assignment List (liste des affectations organisationnelles) (s'il s'agit de personnel) ou comptabilisées par le système de contrôle de l'inventaire logistique utilisé.

Description des ressources

8. Le SOGI adopte une démarche normalisée pour la description des ressources.

9. On décrit une ressource relativement à sa sorte et à son type.

10. Sorte : décrit la nature de la ressource au moyen de termes descriptifs comme personnel, matériel, véhicule, aéronef (p. ex., hélicoptère, avion), fournitures (p. ex., nourriture, eau, carburant) ou installations (emplacements à partir desquels les activités relatives à l'incident se déroulent).

11. Type : décrit la capacité ou le potentiel de rendement de la ressource, ce qui peut donner une ressource d'une « sorte » particulière, telle qu'elle est décrite ci-dessus, de type 1, 2, 3, etc. Les nombres inférieurs représentent une capacité supérieure; par exemple, une « équipe de gestion des incidents (EGI) de type 1 » aurait une plus grande capacité qu'une « EGI de type 2 ».

12. Pour obtenir la catégorisation décrite ci-dessus, on peut notamment élaborer un catalogue normalisé contenant une liste des ressources d'intervention d'urgence qui ont été classées selon les lignes directrices du SOGI. Les intervenants peuvent ensuite utiliser le catalogue pour évaluer la « sorte » et le « type » qui correspondent le mieux à la ressource qui doit être décrite. Le catalogue sert d'outil de référence commun et facilite davantage la demande et la mise en œuvre des ressources.

Préparation à la gestion des ressources

13. Le programme de gestion des situations d'urgence de l'Ontario prévoit diverses activités de gestion des ressources qui peuvent avoir lieu avant un incident pour améliorer le niveau de préparation. Par exemple, les municipalités et les ministères sont tenus de préparer un plan d'intervention en cas d'urgence. On trouve généralement dans ce plan un répertoire des ressources disponibles en cas d'urgence. De nombreux services d'urgence et organismes non gouvernementaux maintiennent des listes semblables de matériel au niveau du service ou de l'organisme. Le fait de bien connaître ces listes peut grandement améliorer le partage de l'information et des ressources durant un incident.

14. De plus, les lois de l'Ontario prévoient la création d'ententes d'entraide et d'assistance mutuelle. De telles ententes facilitent grandement le partage des ressources durant un incident en éliminant le besoin de négociations ou d'autres formalités avant l'échange des ressources. La conclusion de telles ententes entre les organismes et les territoires de compétence voisins est grandement recommandée.

15. Pour aider à répondre aux besoins en ressources prédéterminés, en ce qui a trait notamment au matériel et aux fournitures spécialisés, de nombreux territoires de compétence et organismes concluent des ententes avec des fournisseurs avant un incident. Cette mesure peut grandement faciliter l'approvisionnement en situation de crise.

Commande des ressources durant un incident

16. Sur les lieux d'incidents communs, les besoins en ressources sont habituellement évalués par le commandement et directement commandés par les voies préétablies comme un centre de répartition ou des ententes préalablement conclues avec des fournisseurs (p. ex., un traiteur désigné, un fournisseur de soins médicaux ou un fournisseur de carburant). Lorsqu'un incident puise de façon importante dans les ressources organisationnelles, certains territoires de compétence plus importants utilisent les centres des opérations de leurs services pour coordonner l'acquisition de ressources supplémentaires pour l'incident.

17. Les incidents complexes, qui ont souvent des besoins en ressources uniques et de multiples phases opérationnelles, peuvent nécessiter des processus plus complets pour évaluer les besoins, planifier et commander les ressources et en assurer le suivi. Lorsque des ressources spéciales en dehors des voies régulières sont requises, il peut s'avérer nécessaire de mettre en place au moins l'un des éléments suivants : la Section de la logistique pour trouver, transporter, alimenter et maintenir les ressources, la Section de la planification pour organiser les ressources et en faire le suivi et la Section des finances et de l'administration pour acheter, payer et autrement administrer les ressources.

18. Au cours d'un incident complexe, l'utilisation d'un PAI écrit et de ses structures de planification connexes facilite la gestion des ressources. Par exemple, le formulaire IMS 215: Operational Planning Worksheet (feuille de travail servant à la planification opérationnelle) (décrit au chapitre 4) est une feuille de travail simple utilisée pour la planification des ressources opérationnelles qui permet de calculer et de passer facilement les commandes. À mesure qu'un incident évolue, les commandes de ressources externes s'harmoniseront généralement avec le cycle de planification, les nouvelles ressources étant commandées et reçues avant la phase opérationnelle suivante.

19. Toutes les commandes sont approuvées par le commandement. Ce pouvoir peut être délégué. Pour les incidents complexes, le commandement fournit généralement des directives sur les pouvoirs de passation de commande durant la séance d'information initiale. Ces directives peuvent comprendre la détermination des personnes qui ont le pouvoir de passer des commandes à l'interne au sein du SOGI (p. ex., chefs de direction et employés de niveau supérieur), les délégations de pouvoir (p. ex., les achats de plus de 2 500 $ doivent être approuvés par le commandement), les processus et les règles en matière d'approvisionnement et les processus internes de passation de commandes (p. ex., toutes les commandes doivent être passées à l'unité d'approvisionnement par l'entremise du chef de section).

20. Lorsqu'elle est activée, c'est la Section de la logistique (spécifiquement l'unité d'approvisionnement) qui passe les commandes externes. Cette activité est étroitement soutenue par la Section des finances et de l'administration, qui estime les coûts, rédige et négocie les contrats, s'occupe du paiement des fournisseurs et fait le suivi de la durée d'utilisation des ressources. Il convient de noter que la Section de la logistique ne doit pas nécessairement trouver chaque ressource qu'elle désire commander. D'autres niveaux d'intervention peuvent être activés, surtout au cours d'un incident complexe. Par exemple, la fonction de logistique peut être active à plusieurs niveaux, y compris le commandement de zone et divers niveaux des COU. Dans un tel cas, la Section de la logistique peut être en mesure de passer des commandes ponctuelles relativement aux ressources, ce qui signifie que c'est la fonction de logistique de l'entité de soutien qui trouve les ressources nécessaires.

21. Bien que les commandes portent généralement sur des ressources précises, la Section de la logistique peut parfois faire une demande de tâche liée à une mission. Ce type de commande précise un résultat plutôt que les ressources nécessaires pour obtenir le résultat. Par exemple, il se peut qu'une demande de transport terrestre pour évacuer des milliers de personnes avec des bagages ne précise pas les véhicules exacts à utiliser, laissant plutôt au fournisseur le soin de prendre cette décision (remarque : il existe plusieurs associations de transport en Ontario qui pourraient collaborer pour satisfaire cette demande). Un autre exemple pourrait être la prestation de services d'hébergement d'urgence où seul le nombre de personnes dans le besoin est fourni aux ONG, qui pourraient ensuite collaborer en vue de déterminer les ressources nécessaires pour répondre à ce besoin.

Suivi des ressources opérationnelles sur le lieu de l'incident

22. Lorsqu'une ressource opérationnelle arrive sur les lieux d'un incident, elle doit faire l'objet d'un enregistrement. L'enregistrement lors d'un incident commun peut consister à annoncer l'arrivée d'une unité par radio, à s'adresser au commandement du lieu de l'incident ou à remplir une fiche de signature à l'arrivée dans un bâtiment. Dans le cas d'un incident complexe, du personnel peut être affecté à l'enregistrement et divers emplacements d'enregistrement peuvent être mis en place (p. ex., dans les zones de rassemblement, à l'unité de gestion des ressources, dans les camps, à la base ou à l'entrée d'un COU ou d'un hôpital).

23. Une fois qu'une ressource est « enregistrée » sur les lieux de l'incident, elle est affectée à l'incident jusqu'à sa démobilisation. Pendant son affectation, une ressource sera classée en tout temps selon l'un des trois états suivants :

affectée : ressource qui s'est enregistrée et à laquelle on a attribué une tâche;

disponible : ressource qui est affectée à un incident et qui est disponible pour effectuer une tâche précise. La ressource est prête à être utilisée, mais aucune tâche ne lui a été attribuée;

hors service : ressource qui est affectée à un incident, mais qui est incapable d'intervenir pour des raisons mécaniques, des besoins de repos ou des questions personnelles. Aucune tâche ne peut être attribuée à la ressource.

24. Durant un incident commun, c'est généralement le commandement qui fait le suivi des ressources et il peut avoir recours aux services d'un assistant ou d'un agent de service pour consigner les renseignements au moyen d'un formulaire comme l'IMS 201: Incident Briefing (séance d'information sur l'incident) (ou le formulaire équivalent de l'organisme). L'utilisation de zones de rassemblement et d'un chef de zone de rassemblement peut grandement faciliter la gestion des ressources sur les lieux d'incidents communs où diverses ressources arrivent en même temps. Si l'incident devient plus important ou plus complexe, une Section des opérations peut être créée pour assurer le contrôle de l'ensemble des ressources opérationnelles, aidant ainsi à étendre les responsabilités. Cela permet au commandement de se concentrer sur d'autres fonctions comme la sécurité, l'information et la planification.

25. Les incidents complexes peuvent nécessiter des structures supplémentaires pour assurer la gestion sécuritaire et efficace d'un grand nombre de ressources. On retrouve principalement ce processus au sein de la fonction de la planification (il ne faut pas oublier que toutes les fonctions sont la responsabilité du commandement à moins qu'elles ne soient déléguées et pourvues en personnel). Lorsqu'elle est activée, la Section de la planification (précisément l'unité de gestion des ressources) surveille constamment la nature, l'emplacement et l'état de toutes les ressources affectées à l'incident. Ces renseignements sont généralement présentés sur des formulaires comme l'IMS 203: Organization Assignment List (liste des affectations organisationnelles) et l'IMS 204: Division/Group Assignment List (liste des affectations des divisions/groupes) ainsi que sur d'autres applications en format papier ou électronique lorsqu'elles sont disponibles. Les sources de ces renseignements comprennent le centre de télécommunication sur le lieu de l'incident, les rapports directs provenant des sections, les fiches d'enregistrement et les systèmes de suivi électroniques. Le suivi précis de ces renseignements n'est pas seulement essentiel pour des raisons de sécurité, il est également crucial pour le cycle du PAI et l'utilisation efficace des ressources.

26. * Remarque : La Section des opérations est chargée d'assurer le suivi de l'ensemble des ressources qui lui sont affectées pendant une phase opérationnelle. Le chef de la Section des opérations peut attribuer d'autres tâches à ces ressources au sein de la section selon les progrès réalisés à l'égard des objectifs d'intervention.

Démobilisation

27. La démobilisation est la libération systématique et sécuritaire des ressources du lieu de l'incident. Dans le cas des ressources opérationnelles et générales, cela comprend généralement le fait de remettre la ressource dans son état et son emplacement d'origine. En ce qui a trait aux fournitures, cela peut comprendre la reconstitution et la gestion des stocks. La démobilisation doit également tenir compte des installations, que l'on peut devoir nettoyer et réparer par exemple avant qu'elles reprennent leur fonction initiale. Par exemple, un centre d'information sur les situations d'urgence peut avoir été mis en place dans une école ou un centre communautaire, que l'on doit retourner à son utilisation initiale.

28. La démobilisation des ressources devrait être prise en compte dès les premiers stades d'un incident, puisque le fait de maintenir en place les ressources affectées à un incident lorsqu'elles ne sont plus nécessaires coûte cher, en plus de faire en sorte que ces ressources ne soient pas disponibles pour d'autres incidents. Cela est particulièrement important au cours d'opérations auxquelles participent de multiples territoires de compétence ou EGI, puisque l'on peut avoir besoin des mêmes ressources limitées à plusieurs endroits.

29. Tous les incidents devraient avoir un plan de démobilisation. Comme le PAI global dont il fait partie, ce plan est généralement oral et il assure le rétablissement sécuritaire des ressources après un incident commun. En ce qui a trait aux incidents complexes, une unité de démobilisation peut être mise en place au sein de la Section de la planification. Cette unité détermine les ressources qui doivent faire l'objet d'une démobilisation, prêtant une attention particulière à la sécurité (p. ex., aux ressources qui ont été affectées le plus longtemps ou qui ont exécuté les tâches les plus épuisantes) et aux coûts (p. ex., aux ressources qui coûtent le plus cher à conserver). L'unité de démobilisation doit également veiller à ce que les unités en partance suivent un processus de vérification prescrit, notamment la modification de leur état auprès de l'unité des ressources, l'obtention du personnel et du matériel affectés, le paiement des factures et le retour du matériel fourni par l'organisme de gestion des incidents (p. ex., radios, téléphones, ordinateurs, etc.). L'utilisation du formulaire IMS 221: Demobilization Check-out (vérification de la démobilisation) peut aider à respecter ce processus.

Résumé des rôles en matière de gestion des ressources du SOGI en cas d'incidents complexes

30. Commandement : approuve les commandes et les achats de ressources (cette fonction peut être déléguée) et autorise la démobilisation des ressources.

31. Opérations : travaille avec la Section de la planification pour définir les besoins en ressources de chaque phase opérationnelle et affecte et surveille les ressources au sein de la Section des opérations.

32. Planification : surveille les ressources liées à l'incident et détermine les pénuries et les besoins spéciaux.

33. Logistique : passe toutes les commandes de ressources et soutient toutes les ressources affectées à l'incident.

34. Finances et administration : élabore et négocie les contrats, prépare les estimations de coûts, fait le suivi de la durée d'utilisation des ressources et recommande des économies de coûts.

Chapitre 7

Installations du SOGI

Généralités

1. Le SOGI utilise des termes normalisés pour décrire les installations à partir desquelles les fonctions du système sont exécutées. La nature des diverses installations du SOGI se ressemblera sur plusieurs points. Les installations du SOGI tirent leur nom ou leur désignation des fonctions du système qu'elles hébergent. Les fonctions du SOGI peuvent être exécutées à l'intérieur de structures permanentes préalablement désignées ou de structures temporaires mises en place dans le seul but de gérer un incident. Les exigences découlant de l'incident et les décisions du commandement détermineront les installations précises nécessaires ainsi que leur emplacement. Seules les installations requises pour gérer un incident donné seront mises en place.

2. Les installations du SOGI sont nécessaires pour soutenir les fonctions principales suivantes :

• Commandement

• Opérations

• Planification

• Logistique

• Finances et administration

3. Chacune des principales fonctions peut nécessiter des installations distinctes pour ses activités propres. Par exemple :

• la Section des opérations peut avoir besoin d'installations pour la réhabilitation des intervenants;

• la Section de la logistique peut avoir besoin d'installations pour la mise sur pied d'une base ou d'un camp.

4. D'autres installations propres à l'incident peuvent être requises, comme des installations de triage lorsqu'il y a un grand nombre de blessés, des installations pour les personnes en deuil ou un centre de coordination des bénévoles. Le besoin d'autres installations est propre à chaque incident.

Caractéristiques des installations du SOGI (généralités)

5. Les installations varient non seulement selon la nature des incidents, mais aussi selon les fonctions à héberger. Ces éléments détermineront les caractéristiques nécessaires, mais, de façon générale, les installations du SOGI devraient être en mesure de soutenir les besoins des intervenants (humains et animaux), ainsi que ceux qui découlent de l'incident, selon les exigences de l'intervention. Ces caractéristiques comprennent ce qui suit :

Mobilité – L'installation devrait être mobile ou devrait pouvoir être évacuée au besoin. Elle ne devrait pas gêner la mobilité des occupants, dont la liberté de mouvement devrait être assurée en tout temps. Par ailleurs, l'intervention peut nécessiter des installations transportables, que ce soit par voie aérienne, maritime, terrestre ou ferroviaire. Par exemple, il peut être avantageux pour le commandement d'exercer temporairement ses activités à partir d'un hélicoptère.

Accessibilité (aérienne, terrestre [véhicules – route, chemin de fer, pédestre], maritime) – L'installation doit être accessible par un mode ou plus. Cet accès sera nécessaire à des fins d'activation, de désactivation, de réapprovisionnement, de renforcement, de mobilisation, de démobilisation, de déploiement, d'évacuation ou autres.

Sécurité et protection – L'installation doit elle-même être à l'abri des répercussions ou des conséquences de l'incident afin de procurer aux intervenants un environnement le plus sûr possible. La sécurité et la protection des intervenants doivent être assurées en tout temps.

Hébergement et aire de travail des intervenants – Les installations doivent disposer d'espaces suffisants pour les fins auxquelles elles doivent servir, qu'il s'agisse d'abris, d'aires de repos, d'installations de restauration ou de toilettes. En ce qui a trait aux opérations, on peut avoir besoin de salles pour les séances d'information, de centres médiatiques et, de façon générale, de locaux pour les divers éléments nécessaires à l'exécution des fonctions du SOGI (commandement, opérations, planification, logistique, finances et administration).

Soutien logistique – L'installation doit disposer de ressources (personnel et matériel) adéquates pour être fonctionnelle.

Soutien mutuel – Les installations du SOGI doivent être organisées ou configurées de manière à offrir un soutien mutuel ou un sentiment de mutualité. Les occupants ne devraient pas se sentir isolés des autres intervenants ou du monde extérieur.

Capacités de communication – La capacité de communiquer est fondamentale à la gestion d'un incident. L'installation doit permettre aux intervenants de transmettre, de recevoir et de traiter les renseignements pertinents sur la gestion de l'incident.

Production d'électricité – Certaines installations peuvent être en mesure de fonctionner sans électricité pendant un certain temps, mais l'absence de courant électrique pourrait limiter de façon importante la gestion d'un incident.

Capacité sur le plan des données – Il se peut que l'installation ait besoin de pouvoir générer, stocker, produire et afficher des données, y accéder et, de façon générale, les rendre accessibles et utilisables. On peut avoir besoin de données en formats électronique et non électronique, comme des cartes, un système d'information géographique (SIG), des rapports, des tableaux, des directives, des avis, etc.

Installations du SOGI

6. Dans le SOGI, il est important de pouvoir reconnaître les installations de base relatives à l'incident sur le terrain ainsi que sur une carte. L'annexe C (Outils du SOGI) contient un ensemble normalisé de symboles qui sont utilisés sur les cartes ainsi qu'une liste de symboles représentant les installations. Il faut noter que ces listes et ces symboles peuvent faire l'objet d'un examen et que ceux qui sont présentés ne constituent pas une liste exhaustive. Les symboles internationalement acceptés (p. ex., pour un hôpital) demeurent les mêmes.

7. Poste de commandement du lieu de l'incident

• Le poste de commandement du lieu de l'incident (PCI) est l'endroit à partir duquel le commandement du lieu de l'incident supervise la gestion de l'incident. Un PCI est mis en place seulement si un incident survient ou est prévu. Il y a un seul PCI pour chaque incident ou événement. Toutefois, cette installation peut être déplacée au cours de l'incident.

• Le PCI sera mis en place à l'extérieur de la zone dangereuse réelle ou potentielle, mais assez près de la zone d'incident pour en maintenir le commandement. Il se compose généralement du commandement (simple ou unifié) et de l'état-major et peut comprendre d'autres fonctionnaires et intervenants désignés responsables de la gestion des incidents, dont l'état-major général.

• Le PCI peut être installé dans un véhicule, une remorque, une tente ou un édifice. Les collectivités qui n'ont pas de poste de commandement mobile devraient emballer et entreposer le matériel nécessaire pour mettre en place un PCI ou y avoir rapidement accès en vue d'un déploiement rapide. Les PCI seront désignés par le nom de l'incident; par exemple, « PCI de la tempête estivale ».

8. Centre de télécommunication sur le lieu de l'incident

Le commandement gère les télécommunications sur le lieu de l'incident à l'aide d'un plan de télécommunication commun (formulaire IMS 205, Incident Telecommunications Plan [plan relatif aux télécommunications en cas d'incident] qui fait partie du PAI) et d'un centre de télécommunication sur le lieu de l'incident (CTI). Le CTI est créé aux fins d'utilisation par les ressources de commandement et de soutien ainsi que les ressources tactiques affectées à l'incident. Toutes les entités participant à la gestion de l'incident doivent utiliser une terminologie commune en matière de télécommunication. Le directeur qui gère le CTI relève du chef de l'unité de télécommunications au sein de la Direction des services de logistique.

9. Poste de commandement de zone

Le poste de commandement de zone est l'emplacement à partir duquel le commandement de zone gère les multiples équipes de gestion d'incidents. Présente des caractéristiques similaires à celles d'un PCI.

10. Zone de rassemblement

• Une zone de rassemblement est un emplacement temporaire où le personnel et le matériel attendent une affectation tactique. Il peut comprendre des services de restauration, d'avitaillement et d'hygiène. Les zones de rassemblement devraient être situées suffisamment près du lieu de l'incident pour assurer une intervention en temps opportun (normalement à moins de cinq minutes de la zone où l'on prévoit des besoins), mais assez loin pour se trouver à l'extérieur de la zone d'impact immédiate. Seules les ressources dont l'état est « disponible » (c.-à-d. pour une affectation tactique immédiate) sont conservées dans une zone de rassemblement.

• Les zones de rassemblement peuvent être mises en place pour satisfaire des besoins fonctionnels précis (p. ex., ambulances, incendie, police, matériel de travaux publics, etc.). Il peut donc y avoir plus d'une zone de rassemblement sur les lieux d'un incident.

• Chaque zone de rassemblement devrait avoir un chef qui relève du chef de la Section des opérations ou du commandement en l'absence d'une telle section.

11. Base

Une base est l'emplacement à partir duquel les fonctions principales de logistique et d'administration sont coordonnées et administrées. Il n'y a qu'une base par incident; toutefois, la base doit être conçue de façon à pouvoir appuyer les opérations à plusieurs endroits, si l'incident est complexe. La base est créée et gérée par la Section de la logistique. Les ressources présentes à la base ne sont jamais affectées (« non disponibles »).

12. Camp

Un camp est une installation temporaire, séparée de la base. Les camps offrent certaines formes auxiliaires essentielles de soutien, telles que la nourriture, l'hébergement, les toilettes et les lavabos, et peuvent offrir également des services mineurs d'entretien et de réparation du matériel. Plusieurs camps peuvent être utilisés et déplacés en fonction de l'évolution des exigences opérationnelles. Un chef de camp sera affecté à chaque camp. Toutefois, il n'est pas nécessaire d'établir des camps pour chaque incident.

13. Base aérienne

Une base aérienne est l'emplacement à partir duquel les aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante (hélicoptères) sont utilisés. Les bases aériennes sont généralement des installations permanentes (aéroports et aérodromes) qui fonctionnent déjà pour les besoins du trafic aérien normal, mais qui peuvent être appelées à participer aux opérations aériennes et à les appuyer relativement à un incident, sur le plan notamment des services d'avitaillement et d'entretien.

14. Base d'hélicoptères

Une base d'hélicoptères est l'emplacement à partir duquel les opérations héliportées sont menées. Bien qu'elles soient temporaires, les bases d'hélicoptères servent généralement plus longtemps que les héliports temporaires et offrent des services comme l'avitaillement et l'entretien. Un directeur relevant du superviseur du groupe d'appui aérien, du directeur des opérations aériennes ou du chef des opérations (selon le niveau activé) gère la base d'hélicoptères.

15. Héliport temporaire

Les héliports temporaires sont des installations temporaires de décollage et d'atterrissage pour hélicoptères, qui servent à embarquer et à débarquer du personnel et des marchandises. Les incidents importants peuvent nécessiter plusieurs héliports temporaires. Un directeur relevant du directeur de la base d'hélicoptères gère l'héliport temporaire.

16. Base maritime

Il s'agit d'un emplacement à partir duquel les opérations maritimes ou celles de soutien maritime sont coordonnées au moyen de bateaux. Il peut s'agir d'une installation permanente existante qui offre du soutien relativement à un incident ou d'une installation temporaire mise sur place pour offrir un soutien maritime. Un directeur relevant du directeur de la Division des opérations maritimes ou du chef de la Section des opérations gère la base maritime.

17. Centre des opérations d'urgence

• Un centre des opérations d'urgence (COU) est une installation à partir de laquelle le soutien en matière de gestion des incidents apporté au commandement du lieu de l'incident est coordonné. Elle doit être dotée de systèmes technologiques et de télécommunication appropriés de façon à assurer des communications efficaces en situation d'urgence.

• Les COU peuvent être créés à divers niveaux : groupe municipal de maîtrise des situations d'urgence ou groupe communautaire autochtone de maîtrise des situations d'urgence, Groupe d'action ministériel (GAM)24 ou Centre provincial des opérations d'urgence (CPOU) pour la coordination globale au niveau provincial.

18. Installations d'information sur les situations d'urgence

• Une installation spécifiquement désignée et équipée adéquatement devrait être mise en place à des fins d'information sur les situations d'urgence lorsque cela est possible. Une collectivité mettra habituellement en place un centre d'information sur les situations d'urgence (CISU) à partir duquel elle coordonnera les activités d'information sur les situations d'urgence, telles que la préparation des communiqués de presse, la réception des demandes du public, les séances d'information à l'intention des médias et la surveillance.

• Une installation d'information sur les situations d'urgence devrait être créée conjointement, chaque fois que cela est possible, afin de tenir compte des intérêts des organismes en cause. Il s'agirait généralement d'un centre conjoint d'information sur les situations d'urgence, établi conformément aux règles régissant les CISU.

Emplacement des installations

19. La sélection de l'emplacement d'une installation du SOGI devrait d'abord reposer sur celui qui peut répondre aux besoins de la fonction à laquelle l'installation est destinée. Certaines installations peuvent être situées sur un terrain à découvert ou dans des abris construits spécialement à cette fin, y compris sous terre, à l'intérieur ou sur le toit d'édifices, dans des véhicules routiers ou ferroviaires, dans des aéronefs ou dans des bateaux.

20. De nombreuses installations du SOGI peuvent être regroupées. Le regroupement peut même s'avérer nécessaire pour maximiser le transport, l'hébergement, les communications ou les autres installations ou pour toute autre raison. Cela n'est toutefois pas toujours prudent, puisque certaines opérations peuvent nuire à d'autres. Le fait de déterminer si un regroupement s'avère approprié devrait reposer sur ce qui fonctionne le mieux dans une situation donnée.

21. Le regroupement peut signifier le partage du même terrain, de la même structure ou du même étage à l'intérieur d'un édifice. Les grands espaces intérieurs comme les entrepôts, les arénas et les gymnases peuvent servir à héberger de multiples installations, mais ils seront habituellement organisés de façon à créer des espaces de travail convenant à chaque fonction. Le regroupement n'est toutefois pas inhabituel dans la mesure où l'on a besoin de partager le même bureau ou la même pièce. Le regroupement des installations n'est pas conseillé dans les cas où les fonctions regroupées pourraient se nuire.

22. Les points suivants devraient également être pris en compte lorsque le regroupement des installations est envisagé :

• Regroupez le plus possible et le plus souvent possible pour tirer profit des ressources, surtout lorsqu'elles sont limitées, et réduire les temps de déplacement des ressources. Tenez compte du fait que le regroupement peut également faciliter les liaisons.

• Évitez de vous disputer les locaux et le soutien logistique de base. Par exemple, si un PCI est mis en place dans un petit détachement de police, il se peut qu'il ne soit pas possible d'y établir également une base.

• Évitez de regrouper des activités incompatibles. Par exemple, si un PCI est mis sur pied dans un emplacement où il y a eu un grand nombre de blessés, il ne serait peut-être pas approprié d'y établir également un camp. Il ne serait peut-être pas prudent de mettre en place un PCI et un CISU dans la même remorque, de même qu'il ne serait peut-être pas judicieux de regrouper des ressources hors service dans un camp avec des ressources disponibles dans une zone de rassemblement.

• Éviter les interférences inutiles. Par exemple, il pourrait s'avérer trop dérangeant de regrouper le PCI et un héliport temporaire.

• Évitez d'ajouter des distances et des temps de déplacement inutiles. Par exemple, l'établissement de la zone de rassemblement dans un camp peut faire en sorte que les ressources disponibles soient trop éloignées de l'incident.

• Pour le regroupement d'installations semblables, envisagez de procéder à une fusion. Par exemple, s'il devient nécessaire de songer au regroupement d'une base et d'un camp, il est peut-être temps de mettre fin à l'exploitation du camp et de conserver uniquement la base.

23. Un tableau de regroupement est présenté à l'annexe C – Outils du SOGI.

Chapitre 8

Gestion de l’information sur les situations d'urgence

Généralités

1. L'information sur les situations d'urgence (ISU) fait référence à l'information sur une situation d'urgence qui est communiquée largement au public, aux médias et autres partenaires et intervenants. Elle est diffusée principalement en prévision d'une situation d'urgence, pendant la gestion de cette situation et après. En plus de l'information sur la situation, elle fournit souvent des directives sur les mesures que le public doit prendre.

2. Les demandes d'information sur les situations d'urgence sont souvent accablantes en cas d'incident. L'objectif principal de la gestion de l'information sur les situations d'urgence est d'assurer la diffusion cohérente en temps opportun de l'information, des alertes et des avertissements auprès du public en utilisant les moyens les plus efficaces et les plus efficients.

3. L'information sur les situations d'urgence à diffuser et les méthodes et les outils à utiliser doivent répondre aux besoins des groupes visés. Il faut prendre en compte toutes les personnes, y compris celles qui ont des besoins spéciaux, telles que (sans toutefois s'y limiter) :

• les personnes handicapées;

• les personnes ayant des besoins langagiers spéciaux;

• les personnes âgées;

• les enfants;

• les ressortissants étrangers;

• les personnes ayant un intérêt spécial concernant la situation d'urgence (p. ex., les membres de la famille et les amis des personnes décédées ou disparues);

• les personnes ayant des animaux domestiques;

• les personnes qui ont des animaux d'utilité ou de travail;

• toutes les autres personnes vulnérables.

4. Durant des incidents majeurs qui entraînent un grand nombre de décès, la diffusion de l'information sur les situations d'urgence peut exiger des dispositions spéciales pour recevoir et mettre au courant les personnes concernées et organiser des visites du site, le cas échéant. De telles dispositions peuvent comprendre :

• des procédures de confirmation de la légitimité des personnes concernées;

• des procédures de vérification et de publication de l'information relative aux personnes décédées ou disparues.

5. La gestion de l'information sur les situations d'urgence comprend l'établissement d'un processus de collecte, de vérification, de coordination et de diffusion de l'information en question. Il s'agit d'un processus similaire au processus interne de gestion de l'information décrit au chapitre 5.

a. Les sources d'information comprennent :

• des observateurs sur le terrain, qui rendent compte de ce qu'ils observent et entendent auprès des médias d'information et du public;

• l'équipe de gestion des incidents, qui est une source d'information officielle sur les progrès des mesures d'intervention et autres efforts déployés au sein de la structure de gestion de l'incident;

• les lignes téléphoniques d'information du public, qui constituent une source précieuse concernant les inquiétudes de la population et les rumeurs qui peuvent courir;

• la surveillance des médias afin d'évaluer l'exactitude et le contenu des comptes rendus afin de faciliter la détermination des tendances et des problèmes.

b. L'information peut être vérifiée en comparant les notes avec celles des territoires de compétence avoisinants. Les experts en la matière, qu'ils soient appelés sur les lieux ou non, peuvent également être consultés pour contribuer à vérifier l'information. La comparaison des déclarations des médias avec les rapports des observateurs sur le terrain est un autre moyen de vérifier l'information.

c. La coordination comprend l'établissement de messages clés dont les échéanciers et l'ordre de priorité sont adéquats. Comme plusieurs organismes d'intervention et paliers de compétence peuvent participer à la diffusion de l'information sur les situations d'urgence, tous les efforts possibles devraient être déployés pour coordonner la publication d'une information cohérente à l'intention du public et fournir une gestion unifiée de l'information sur les situations d'urgence. L'établissement d'autorités et de processus d'approbation appropriés et leur respect améliorent l'exactitude, la cohérence et l'intégralité de l'information sur les situations d'urgence.

d. La diffusion devrait faire appel à diverses méthodes, appuyées par une surveillance des médias afin de s'assurer que les messages diffusés sont véhiculés avec précision et qu'ils sont compris. La diffusion comprend :

• la rédaction et la publication de communiqués de presse et l'organisation de séances d'information à l'intention des médias, au besoin;

• l'affichage de l'information sur les situations d'urgence relevant du domaine public (Internet, presse écrite et médias électroniques);

• la réponse aux demandes des médias et du public;

• la surveillance des médias et la rectification des inexactitudes dans l'information diffusée sur les situations d'urgence.

6. L'information sur les situations d'urgence doit être complète, précise et opportune.

Plan d'information sur les situations d'urgence

7. L'existence d'un plan d'information prédéfini25 sur les situations d'urgence dans le cadre du plan global d'intervention en cas d'urgence peut grandement aider à gérer l'information communiquée aux médias et au public durant un incident.

8. Des versions génériques ou des modèles de documents, tels que des communiqués de presse et des fiches d'information, peuvent être inclus dans ce plan. Cela peut permettre à la collectivité de répondre plus rapidement aux médias et au public en cas d'incident réel.

9. Il faut obtenir les autorisations appropriées avant de publier l'information sur les situations d'urgence. Le plan d'information sur les situations d'urgence devrait décrire les étapes à suivre pour obtenir cette autorisation (c.-à-d. qui est habilité à approuver l'information à publier, à qui il faut envoyer une copie de l'information publiée, etc.).

Outils d'information sur les situations d'urgence

10. Une variété d'outils d'information sur les situations d'urgence peut être utilisée pour communiquer l'information aux médias et au public. Ces outils et les politiques régissant leur utilisation devraient normalement être décrits dans un plan d'information sur les situations d'urgence. Les outils les plus couramment utilisés comprennent les suivants :

avis aux médias – bref message ou annonce, tel que l'heure et l'emplacement d'une conférence de presse à venir;

communiqué de presse – information importante sur l'incident ou la situation d'urgence. Ne contient habituellement que quelques paragraphes. Peut comprendre des messages importants et des citations relatifs aux mesures prises ou de l'information destinée au public;

fiche de renseignements – information détaillée déjà rédigée sur le programme de gestion des situations d'urgence de la collectivité, l'historique des situations d'urgence dans la région, etc. Peut également comprendre des statistiques importantes relatives à l'incident ou à la collectivité et des données démographiques sur cette dernière, les conditions météorologiques, des statistiques sur les interventions des services d'urgence, etc.;

site Web – moyen d'informer une grande partie des membres du public en très peu de temps. Peut fournir de vastes renseignements généraux;

service téléphonique d'information du public – fournit aux membres du public un numéro de téléphone à composer afin d'obtenir plus d'information;

séance d'information publique – fournit de l'information et des directives visant principalement les personnes (spectateurs curieux ou bénévoles) qui se rendent sur le lieu de l'incident ou à proximité;

mêlée de presse – séance d'information officieuse à l'intention des médias animée par un porte-parole important. Les mêlées de presse se tiennent habituellement au début de l'incident;

conférence de presse – réunion officielle avec animateur entre les principaux représentants ou porte-parole et les médias;

séance d'information spéciale – répond aux besoins d'information des personnes ayant des exigences spéciales ou de celles qui sont touchées par l'incident, telles que les membres de la famille et les amis des personnes décédées ou disparues (p. ex., après les désastres aériens sur Lockerbie, en Écosse en 1988, et près de Peggy’s Cove, en Nouvelle-Écosse en 1998), et celles qui ont perdu des biens. Dans le cas de ces événements particulièrement importants, il pourrait s'avérer avantageux de mettre en place un centre d'aide aux familles où les personnes affligées peuvent obtenir des commodités de base et de l'information et avoir la possibilité de parler avec des membres de l'équipe d'intervention en situation de crise, des professionnels de la santé mentale ou des membres d'organismes religieux.

11. Les outils susmentionnés, malgré leurs différences sur le plan de la forme, permettent tous de communiquer des messages importants aux médias et au public. Ces messages sont des énoncés clairs, concis et cohérents sur l'incident ou la situation d'urgence, qui servent habituellement de fondement au contenu des communiqués de presse ou des entrevues.

Responsabilités

12. L'agent d'information sur les situations d'urgence (AISU) coordonne la communication de l'information sur les situations d'urgence aux médias et au public. (Le chapitre 2 décrit en détail ses responsabilités.)

13. L'ampleur et la complexité d'un incident ou d'une situation d'urgence et le niveau d'attention des médias peuvent justifier l'affectation d'assistants auprès de l'AISU. Certaines situations peuvent nécessiter l'affectation d'un grand nombre d'employés aux activités d'information sur les situations d'urgence. Pour ce faire, il faudra peut-être activer les ententes d'assistance mutuelle là où elles existent ou demander du soutien à la province.

14. Les responsabilités des AISU comprennent habituellement les suivantes :

services aux médias : accueillir et enregistrer les représentants des médias, leur fournir des renseignements généraux écrits (souvent remis sous forme de trousse de presse) et répondre à leurs questions de logistique;

réception des appels (pour les demandes des médias ou du public) : répondre aux lignes téléphoniques réservées aux demandes des médias ou du public. Lorsqu'ils reçoivent les appels des médias, les téléphonistes prennent généralement les messages qu'ils remettent à l'AISU, qui rappelle ensuite les médias. Dans le cas des demandes du public, il ne faut communiquer que l'information approuvée par l'AISU. Les téléphonistes qui répondent aux appels du public peuvent travailler dans un COU, mais devraient toujours rester en étroite communication avec l'AISU;

surveillance des nouvelles : surveiller la couverture médiatique de la situation d'urgence. Enregistrer les entrevues, découper les articles et signaler les rumeurs et les renseignements erronés à l'AISU;

administration : fournir un soutien administratif (tel que le traitement de texte, la télécopie et la photocopie) et coordonner également l'approvisionnement en nourriture du personnel du CISU;

logistique : fournir des services de soutien en matière de TI, de configuration du matériel, de sécurité du CISU, de coordination du stationnement et d'entretien de l'édifice;

porte-parole : au tout début d'un incident, l'AISU peut avoir à servir de porte-parole, à moins que des porte-parole n'aient déjà été désignés.

15. Séances d'information à l'intention des médias

• Les conférences de presse prévues se déroulent au CISU (ou au CISU conjoint) pour fournir aux médias et au public les renseignements les plus à jour et les plus précis. L'AISU ou le personnel organise les conférences de presse et d'autres événements médiatiques au besoin.

• Il faudrait établir un cycle informationnel pour fixer un calendrier de séances d'information et d'événements à l'intention des médias. Le cycle informationnel devrait être annoncé à l'interne et à l'externe.

16. Visites des médias

• Lorsqu'une situation d'urgence ou un incident est centré sur un emplacement donné, tel qu'un édifice qui s'est affaissé ou une rivière qui est sortie de son lit, les médias voudront vraisemblablement avoir accès au site. Les véhicules des médias peuvent commencer à arriver sur place avant que la structure de gestion de l'incident soit entièrement établie. Afin de protéger les médias et d'assurer la maîtrise des lieux, il faudrait établir des procédures de contrôle de l'accès aux sites et aux installations relatifs à l'incident.

• Dès que leur sécurité peut être assurée, l'AISU peut coordonner les visites des médias sur le lieu d'un incident. Avant de faire ces visites, les représentants des médias devraient être informés des règles à suivre durant la visite. Dans de nombreux cas, cela comprendra le temps prévu pour interroger les principaux représentants. Lorsque l'accès est limité, les personnes responsables de l'information sur les situations d'urgence pourraient souhaiter demander aux journalistes de se regrouper. Un regroupement de journalistes est un échantillon représentatif de reporters qui recueille de l'information et des éléments visuels à distribuer aux autres représentants des médias.

Centre d'information sur les situations d'urgence (CISU)

17. L'information sur les situations d'urgence relative aux incidents courants ou non complexes peut généralement être traitée à partir du lieu de l'incident, d'un COU ou d'autres bureaux communautaires. Cependant, il peut être nécessaire de mettre un CISU en place durant des incidents et des situations d'urgence complexes ou de grande envergure. Le CISU est l'endroit où les activités d'information sur les situations d'urgence sont menées, généralement sous la direction de l'agent d'information sur les situations d'urgence (AISU).

18. Lorsqu'un incident ne se concentre pas dans un ou des lieux particuliers ou que l'accès ne peut pas être autorisé pour des raisons de sécurité, il est particulièrement important de mettre un CISU en place le plus tôt possible afin de fournir aux médias un point central pour la tenue des séances régulières d'information et la réalisation d'entrevues.

19. Les activités qui se déroulent généralement dans un CISU comprennent l'enregistrement des médias et la vérification de leurs titres de compétence, les demandes des médias, les conférences de presse et les séances d'information, la surveillance des médias, la rédaction des documents à communiquer aux médias et au public, l'organisation des visites des lieux et des installations et l'administration de la fonction d'information sur les situations d'urgence.

20. Un CISU a besoin de personnel et de matériel appropriés pour soutenir son niveau d'activités. Le personnel comprend habituellement des assistants affectés à l'AISU. Le matériel devrait généralement comprendre du mobilier (chaises, tables, podium, etc.), un système d'alimentation électrique, des cartes, des listes de personnes-ressources et du matériel électronique (microphones, ordinateurs, téléphones, télécopieurs, radios, téléviseurs, etc.). Il est avisé de prévoir un espace suffisant pour tenir des séances d'information et permettre au personnel de s'acquitter de ses fonctions.

21. Le CISU devrait se trouver près du PCI ou du COU, mais pas dans les mêmes locaux. Si le partage des bureaux est inévitable, il faudrait maintenir un contrôle de l'accès approprié. Parmi les emplacements possibles d'un CISU, citons les écoles de la région, les centres communautaires, les locaux de club, les entreprises et les installations temporaires qui peuvent être mises en place durant un incident.

22. Lorsque deux organismes ou plus interviennent, ils pourraient créer conjointement le CISU. Un CISU conjoint offre un environnement dans lequel l'AISU et tous les assistants représentant les autres organismes travaillent en collaboration pour rédiger des messages communs concernant l'information importante sur la situation d'urgence, permettant ainsi la diffusion de communications communes. L'installation conjointe peut être appelée centre d'information sur les situations d'urgence conjoint (CISU conjoint).

23. Parmi les avantages d'un CISU conjoint, citons :

• une installation centrale de travail qui facilite la coordination;

• l'accès aux ressources mises en commun;

• la possibilité de répartir le travail selon les domaines de compétence et de se concentrer sur ces domaines, plutôt que d'avoir une seule personne qui essaie de « tout faire »;

• une authenticité accrue découlant d'une entité « s'exprimant d'une seule voix ».

24. Des considérations supplémentaires sur les installations et leur emplacement sur les lieux de l'incident sont énoncées au chapitre 7 et à l'annexe C.

Aperçu du module d'habilitation

Module d'habilitation

Le module d'habilitation aborde les exigences nécessaires en matière de préparation pour que les organismes d'intervention mettent en œuvre une structure normalisée et cohérente de gestion pour chaque incident, quels qu'en soient la cause, l'importance, la complexité, l'emplacement ou la durée. Les exigences en matière de préparation qui sont déjà couvertes par le programme de gestion des situations d'urgence de l'Ontario, y compris les lois actuelles, les décrets connexes et les règlements, ne sont pas reprises dans le document sur le SOGI. Ce module comporte les chapitres suivants :

Chapitre 9 : Guide de mise en œuvre. Certaines politiques et procédures et certains plans importants en matière de gestion des situations d'urgence sont nécessaires pour établir la structure relative à la préparation organisationnelle et soutenir les objectifs du SOGI. Ce chapitre fournit également des directives concernant le processus et le rôle des intervenants en ce qui a trait à la mise à jour du SOGI et à l'amélioration continue.

Chapitre 10 : Formation. Un système de qualification ou d'accréditation normalisée devrait être mis en place pour pouvoir intégrer avec assurance les praticiens du SOGI dans un organisme unique ou une structure unifiée de gestion des incidents comprenant de multiples organismes, ainsi que pour accroître l'interopérabilité et promouvoir l'assurance de la qualité. Il faut pour cela certaines normes de formation communes. Les praticiens du SOGI devraient également procéder ou participer à des exercices. Les résultats des exercices peuvent indiquer le niveau de préparation des intervenants, y compris le besoin de formation supplémentaire.

Chapitre 11 : Établissement de capacités d'intervention et d'ententes. Un système efficient et efficace de gestion des incidents exige que l'on dispose d'une capacité suffisante d'intervenants et de ressources, que l'on s'assure que les ressources sont appropriées et que l'on a un système pour y accéder et les gérer. Il est rare qu'un seul organisme possède toutes les ressources nécessaires. Par conséquent, le SOGI encourage fortement une démarche normalisée pour établir une capacité d'intervention qui comprend la conclusion d'ententes d'entraide et d'assistance mutuelle avant qu'une situation d'urgence ou un incident ait lieu.

Chapitre 9

Guide de mise en œuvre

Le présent chapitre est toujours en cours d'élaboration afin d'être inclus dans la prochaine version publiée de la doctrine.

Des politiques, des plans et des procédures organisationnels devraient être établis en fonction des principes fondamentaux du SOGI dans le but d'améliorer et de soutenir l'objectif de ce dernier. Ce chapitre aura pour objet de fournir des directives sur la façon de reconnaître le SOGI et de l'intégrer aux politiques, aux plans et aux procédures des organismes en matière de gestion des situations d'urgence, établissant ainsi le cadre nécessaire à la préparation organisationnelle. Le chapitre comprendra également des directives sur le processus d'amélioration continue et de mise à jour du SOGI et sur la façon dont les intervenants peuvent interagir et entrer en liaison avec ce processus.

Chapitre 10

Formation

1. Formation

a. L'aperçu du programme proposé pour le SOGI est joint aux présentes. Il est structuré de la façon suivante :

i. IMS-100 : Introduction to IMS (Introduction au SOGI). Il s'agit principalement d'un cours d'auto-apprentissage visant à préparer les candidats à fonctionner au sein du SOGI.

ii. IMS-200 : Basic IMS (SOGI – niveau de base) et IMS-910 Instructor. Ce cours vise à préparer les candidats à mettre en place les structures et les concepts du SOGI pour des incidents communs ou au cours des premières phases d'un incident complexe. Gestion des situations d'urgence Ontario (GSUO) assurera le soutien de la prestation de ce programme (p. ex., impression du matériel du cours). Un cours de base pour les moniteurs du SOGI (IMS-910) sera donné de concert avec l'IMS-200 pour les moniteurs éventuels.

iii. IMS-300 : Intermediate IMS (SOGI – niveau intermédiaire). Ce cours sera régulièrement offert à l'échelle de la province par l'entremise de moniteurs provinciaux reconnus. Il vise à préparer les candidats à assumer des rôles de direction au sein d'une structure du SOGI élargie au cours d'un incident complexe auquel participent de multiples organismes.

iv. IMS-400 : Advanced IMS (SOGI – niveau avancé). Ce cours sera régulièrement offert à l'échelle de la province par l'entremise de moniteurs provinciaux reconnus. Il vise à préparer les candidats à commander des interventions complexes.

b. Cette formation aborde les principes communs et ne vise pas à remplacer la formation sur la gestion des incidents propre à chaque organisme. Dans certains cas, la formation actuelle de chaque organisme peut répondre à l'ensemble ou à une partie des besoins de certains niveaux du programme proposé.

c. À l'heure actuelle, aucune qualification ni aucune norme d'accréditation n'a été établie pour l'Ontario en ce qui a trait au SOGI. Bien que leur élaboration dépasse la portée de la présente doctrine, elles constituent des aspects importants du SOGI et feront l'objet d'une élaboration future.

2. Exercices

Le SOGI devrait être incorporé dans les exercices provinciaux, municipaux et communautaires. Les résultats des exercices peuvent indiquer le niveau de préparation des intervenants, y compris le besoin de formation supplémentaire.

Apercu du programme du Systeme ontarien de gestion des incidents (SOGI)

Chapitre 11

Établissement de capacités d'intervention et d'ententes

Le présent chapitre est toujours en cours d'élaboration afin d'être inclus dans la prochaine version publiée de la doctrine.

Un SOGI efficient et efficace exige que les intervenants aient une capacité d'intervention complète à leur disposition. Il faut pour cela des capacités élevées, mais aussi les ressources les plus appropriées de même qu'un système pour y accéder et les gérer. Il est rare qu'un seul organisme possède toutes les ressources nécessaires et une situation d'urgence ou un incident n'est peut-être pas le moment idéal pour trouver des ressources supplémentaires. Par conséquent, le SOGI encourage fortement une démarche normalisée pour établir une capacité d'intervention qui comprend la conclusion d'ententes d'entraide et d'assistance mutuelle avant qu'une situation d'urgence ou un incident ait lieu.

Aperçu du module de soutien

Des parties de la présente section sont toujours en cours d'élaboration afin d'être incluses dans la prochaine version publiée de la doctrine.

Ce module renfermera des annexes à l'appui qui fournissent des directives, des documents d'information et des références supplémentaires relativement au SOGI. Les annexes proposées sont présentées ci-dessous. Les annexes dont le contenu a été élaboré sont également incluses.

Annexe A : Lignes directrices à l'intention des COU.

Cette annexe fournira des directives, des recommandations et des options pour la mise en œuvre du SOGI dans un centre des opérations d'urgence (COU) ainsi que des renseignements sur la façon dont il entre en liaison avec le poste de commandement du lieu de l'incident (PCI) et le commandement du lieu de l'incident (CI) qu'il soutient. Elle traitera également des rôles d'un COU lorsqu'il agit à titre de commandement du lieu de l'incident ou de commandement de zone.

Annexe B : Équipe de gestion des incidents (EGI)/équipe de soutien à la gestion des incidents (ESGI).

Cette annexe examinera la façon de mettre sur pied des EGI/ESGI et d'y avoir recours durant une situation d'urgence ou un incident.

Annexe C : Outils du SOGI.

Cette annexe comprendra des échantillons des outils du SOGI recommandés, comme des formulaires, un tableau d'emplacement des installations, des symboles cartographiques, le marquage de carte, etc.

Annexe D : Glossaire du SOGI.

Cette annexe fournira le glossaire des termes qui sont utilisés dans la doctrine du SOGI.

Annexe E : Historique.

Cette annexe fournira un bref historique de l'évolution des systèmes de gestion des incidents en Amérique du Nord principalement et de leur relation avec le SOGI.

Annexe F : Bibliographie.

Cette annexe fournira la bibliographie, les références et les normes connexes qui ont influencé l'élaboration de la doctrine du SOGI.

Annexe A – Lignes directrices pour l'application du SOGI dans les COU

Cette annexe est toujours en cours d'élaboration afin d'être incluse dans la prochaine version publiée de la doctrine.

Annexe B – Équipe de soutien à la gestion des incidents

Cette annexe est toujours en cours d'élaboration afin d'être incluse dans la prochaine version publiée de la doctrine.

Annexe C – Outils du SOGI

1. Dispositions générales

Cette annexe fournit des échantillons des outils du SOGI recommandés ainsi que des directives sur leur utilisation. Cela comprend les outils tels que les formulaires, un tableau de regroupement, des symboles cartographiques, le marquage de carte, etc. Il ne s'agit pas d'une liste exhaustive et des outils peuvent être ajoutés au fil du temps selon les besoins.

2. Formulaires du SOGI

Plusieurs formulaires sont utilisés dans le SOGI pour faciliter les processus et les procédures ainsi que pour créer un registre des décisions et des mesures qui sont prises. Certains de ces formulaires sont énumérés ci-dessous et présentés dans un tableau qui indique par qui ils doivent être remplis et approuvés et qui précise ceux qui font partie du PAI.

a. Formulaire IMS 201 : Incident Briefing (séance d'information sur l'incident)

b. Formulaire IMS 202 : Incident Objectives (objectifs relatifs à l'incident)

c. Formulaire IMS 203 : Organization Assignment List (liste des affectations organisationnelles)

d. Formulaire IMS 204 : Resources Assignment List (liste d'affectation des ressources)

e. Formulaire IMS 205 : Incident Telecommunications Plan (plan relatif aux télécommunications en cas d'incident)

f. Formulaire IMS 206 : Incident Medical Plan (plan médical en cas d'incident)

g. Formulaire IMS 207 : Incident Organization (organigramme relatif à l'incident)

h. Formulaire IMS 208 : Decontamination Plan (plan de décontamination)

i. Formulaire IMS 211 : Check-in List (liste d'enregistrement)

j. Formulaire IMS 213 : General Message (message général)

k. Formulaire IMS 214 : Unit Log (journal de l'unité)

l. Formulaire IMS 215-G : Operational Planning Worksheet (Generic) (feuille de travail servant à la planification opérationnelle [générique])

m. Formulaire IMS 215-A : Operational Planning Worksheet (Incident Safety Analysis) (feuille de travail servant à la planification opérationnelle [analyse de la sécurité sur le lieu de l'incident])

n. Formulaire IMS 218 : Support Vehicle Inventory (inventaire des véhicules de soutien)

o. Formulaire IMS 219 : Resource Status Card (carte de l'état des ressources)

p. Formulaire IMS 220 : Air Operations Summary (résumé des opérations aériennes)

q. Formulaire IMS 221 : Demobilization Check-out (vérification de la démobilisation)

r. Formulaire IMS 226 : Compensation for Injury Log (journal des indemnisations en cas de blessure)

s. Formulaire IMS 227 : Claims Log (journal des réclamations)

t. Formulaire IMS 229 : Incident Cost Summary (résumé des coûts de l'incident)

4. Symboles cartographiques du SOGI

a. La symbologie de base utilisée dans le SOGI comprend un carré (qui représente un centre ou un poste) et un cercle (qui représente une zone).

b. Le poste de commandement du lieu de l'incident (PCI) est l'endroit à partir duquel le commandement du lieu de l'incident supervise la gestion de l'incident. Le PCI est représenté par un carré au contour noir divisé en deux triangles par une diagonale partant du coin inférieur gauche jusqu'au coin supérieur droit. Le triangle du bas est noir et celui du haut est blanc.

The Incident Command Post (ICP)

c. Un centre de télécommunication sur le lieu de l'incident (CTI) est créé aux fins d'utilisation par le commandement ainsi que les ressources tactiques et de soutien affectées à l'incident. Le CTI peut être représenté par un carré blanc au contour noir contenant les lettres CTI à l'intérieur.

 Incident-based Telecommunications Centre (ITC)

d. Un poste de commandement de zone est l'emplacement à partir duquel le commandement de zone gère les multiples équipes de gestion d'incidents. Il présente des caractéristiques similaires à celles d'un PCI. Il est représenté par un carré au contour noir divisé en deux triangles blancs par une diagonale partant du coin inférieur gauche jusqu'au coin supérieur droit. Le mot « Zone » est inscrit en lettres noires dans le triangle supérieur.

Area Command Post

e. Une zone de rassemblement est un emplacement temporaire où le personnel et le matériel attendent des affectations tactiques. Elle est représentée par un cercle blanc au contour noir, avec la lettre « R » écrite en noir à l'intérieur. Il est possible de désigner plus d'une zone de rassemblement en ajoutant un chiffre à côté de la lettre, p. ex., « R1 ».

Staging Area

f. La base du lieu de l'incident est l'emplacement à partir duquel les fonctions principales de logistique et d'administration sont coordonnées et administrées. Elle est représentée par un cercle blanc au contour noir, avec la lettre « B » écrite en noir à l'intérieur. Il y a habituellement une seule base par incident.

The Incident Base

g. Un camp est une installation temporaire, séparée de la base. Il est représenté par un cercle blanc au contour noir, avec la lettre « C » écrite en noir à l'intérieur. Il est possible de désigner plus d'un camp en ajoutant un chiffre à côté de la lettre, p. ex., « C1 ».

A Camp is a temporary

h. Une base aérienne est l'emplacement à partir duquel les aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante (hélicoptères) sont utilisés. Elle est représentée par un cercle blanc au contour noir, avec la lettre « A » écrite en noir à l'intérieur.

Airbase

i. Une base d'hélicoptères est l'emplacement à partir duquel les opérations héliportées sont menées. Elle est représentée par un cercle blanc au contour noir, avec la lettre « H » écrite en noir à l'intérieur.

Helibase

j. Les héliports temporaires sont des installations temporaires de décollage et d'atterrissage pour hélicoptères, qui servent à embarquer et à débarquer du personnel et des marchandises. Il peut y avoir plus d'un héliport temporaire par incident; ils sont alors numérotés séquentiellement en commençant par « 1 ». Chacun d'eux est représenté par un cercle noir plein numéroté par la lettre H suivie d'un chiffre, p. ex., H-1, H-2, etc.

Helispots

k. Un centre des opérations d'urgence (COU) est une installation à partir de laquelle le soutien en matière de gestion des incidents apporté au commandement du lieu de l'incident est coordonné. Il est représenté par un carré blanc au contour noir, avec les lettres « COU » écrites en noir à l'intérieur.

Emergency Management Operations Centre

l. Un centre d'information sur les situations d'urgence (CISU) est une installation spécifiquement désignée et équipée adéquatement à des fins d'information sur les situations d'urgence, lorsque cela est possible. Il est représenté par un point d'interrogation à l'intérieur d'un carré. La lettre « C » peut être ajoutée pour désigner un CISU conjoint.

Emergency Infomation Centre

5. Marquage de carte

a. Pour montrer l'emplacement exact d'une installation, une ligne peut être tracée en partant du symbole jusqu'au point sur la carte où l'installation est située. Cela permet de surmonter le défi que pose un espace insuffisant pour contenir tous les symboles et d'éviter la confusion et le masquage de renseignements essentiels sur la carte.

b. Le croquis ci-dessous fournit des exemples de la façon dont cela peut être fait. Il n'est pas à l'échelle et ne représente pas un incident précis, qu'il soit réel ou fictif.

Croquis de la disposition des installations sur le lieu de l'incident dans la ville de North River (fictif)

Annexe D – Glossaire et acronymes

Les termes importants suivants et leurs définitions s'appliquent au Système ontarien de gestion des incidents (SOGI).

Adjoint

Agent de liaison (AL)

Personne pleinement qualifiée à qui, en l'absence d'un supérieur, on peut déléguer le pouvoir de gérer une opération fonctionnelle ou d'accomplir une tâche précise. Dans

certains cas, un adjoint peut prendre la relève de son supérieur. Par conséquent, il doit être pleinement qualifié pour occuper ce poste. Des adjoints peuvent être affectés au commandant du lieu de l'incident, à l'état-major général et aux chefs des directions.

Membre de l'état-major chargé de la coordination avec les représentants des organismes de soutien et de ceux qui prêtent assistance.

Agent de sécurité (AS)

Membre de l'état-major chargé de la surveillance et de l'évaluation des dangers pour la sécurité ou des situations dangereuses, ainsi que de l'élaboration de mesures visant à assurer la sécurité du personnel.

Agent d'information sur les situations d'urgence (AISU)

Membre de l'état-major chargé d'assurer la liaison avec le public, les médias ou d'autres organismes ayant besoin d'information sur l'incident.

Assistant

Titre des subalternes des principaux postes d'état-major. Le titre indique un niveau de capacité technique, de compétence et de responsabilité subordonné à celui des postes

principaux. Des assistants peuvent également être affectés à des chefs d'unité.

Base

Emplacement à partir duquel les fonctions principales de logistique et d'administration sont coordonnées et administrées. Il n'y a qu'une base par incident; toutefois, la base doit être conçue de façon à pouvoir appuyer les opérations à plusieurs endroits, si l'incident est complexe. La base est créée et gérée par la Section de la logistique. Les ressources présentes à la base ne sont jamais affectées (« non disponibles »).

Base aérienne

Emplacement à partir duquel les aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante (hélicoptères) sont utilisés. Les bases aériennes sont généralement des installations permanentes

(aéroports et aérodromes) qui fonctionnent déjà pour les besoins du trafic aérien normal, mais qui peuvent être appelées à participer aux opérations aériennes et à les appuyer relativement à un incident.

Base d'hélicoptères

Emplacement à partir duquel les opérations héliportées sont menées. Bien qu'elles soient temporaires, les bases d'hélicoptères servent généralement plus longtemps que les héliports temporaires et offrent des services comme l'avitaillement et l'entretien. Un directeur relevant du superviseur du groupe d'appui aérien, du directeur des opérations aériennes ou du chef des opérations (selon le niveau activé) gère la base d'hélicoptères.

Camp

Installation temporaire, séparée de la base. Un camp offre certaines formes auxiliaires essentielles de soutien, telles que la nourriture, l'hébergement, les toilettes et les lavabos, et peut offrir également des services mineurs d'entretien et de réparation du matériel. Plusieurs camps peuvent être utilisés et déplacés en fonction de l'évolution des exigences opérationnelles. Un chef de camp sera affecté à chaque

camp. Toutefois, il n'est pas nécessaire d'établir des camps pour chaque incident.

Centre de télécommunication sur le lieu de l'incident (CTI)

Le commandement gère les télécommunications sur le lieu de l'incident à l'aide d'un plan de télécommunication commun (formulaire SOGI 205, Plan relatif aux télécommunications sur le lieu de l'incident, qui fait partie du PAI) et d'un centre de télécommunication sur le lieu de

l'incident (CTI). Le CTI est créé aux fins d'utilisation par les ressources de commandement et de soutien ainsi que les ressources tactiques affectées à l'incident. Toutes les entités participant à la gestion de l'incident doivent utiliser une terminologie commune en matière de télécommunication. Le directeur qui gère le CTI relève du chef de l'unité de télécommunications au sein de la Direction des services de logistique.

Centre des opérations d'urgence (COU)

Installation temporaire ou permanente à partir de laquelle le soutien en matière de gestion des incidents apporté au commandement du lieu de l'incident est coordonné. Elle doit être dotée de systèmes technologiques et de télécommunication appropriés de façon à assurer des communications efficaces en situation d'urgence. Les COU peuvent être créés à divers niveaux, notamment pour le groupe de maîtrise des situations d'urgence d'une

collectivité, un groupe d'action ministériel (GAM) ou en vue

d'une coordination provinciale par le Centre provincial des opérations d'urgence (CPOU), par exemple.

Centre d'information sur les situations d'urgence (CISU) et CISU conjoint

Chaîne de commandement

Installation spécifiquement désignée et équipée adéquatement, à partir de laquelle une collectivité coordonnera les activités d'information sur les situations d'urgence, telles que la préparation de communiqués de presse, la réception des demandes du public, les séances d'information à l'intention des médias et la surveillance.

Le plus souvent possible, une installation d'information sur les situations d'urgence devrait être créée conjointement afin de tenir compte des intérêts des organismes en cause. Il s'agirait généralement d'un centre conjoint d'information sur les situations d'urgence, établi conformément aux règles régissant les CISU.

Série de postes de commandement, de contrôle, de direction ou de gestion dans l'ordre hiérarchique d'autorité.

Champ de compétence

Étendue d'une autorité ou sphère d'autorité. La compétence relative à un incident peut être politique, législative ou géographique (p. ex., municipale, provinciale ou fédérale).

Chef

Le titre au sein du SOGI des personnes responsables de la gestion des sections fonctionnelles : opérations, planification, logistique, finances et administration et renseignement (si elle est créée comme section distincte).

Commandement

Acte de diriger, d'ordonner ou de contrôler en vertu d'une autorité législative, réglementaire ou déléguée explicite.

Commandement de zone (CZ)

Organisme créé pour superviser la gestion d'incidents multiples ou la gestion d'incidents majeurs ou multiples auxquels plusieurs équipes de gestion d'incidents ont été affectées. Le commandement de zone est chargé d'établir la stratégie globale et les priorités, d'attribuer les ressources essentielles en fonction des priorités, d'assurer la gestion appropriée des incidents et de s'assurer que les objectifs sont atteints et les stratégies, respectées.

Commandement de zone unifié

Un commandement de zone unifié est mis en place lorsque la prise de décisions relative à un incident en vertu d'un commandement de zone est complexe et interdépendante et qu'un modèle de commandement simple ne peut être mis en place.

Commandement du lieu de l'incident / commandant du lieu de l'incident (CI)

Entité ou personne responsable de toutes les activités liées aux incidents, notamment l'élaboration de stratégies et de tactiques ainsi que l'ordonnancement et la libération des ressources. Le CI assume l'autorité et la responsabilité globales des opérations relatives à l'incident et est chargé de la gestion de toutes les opérations relatives à celui-ci.

Commandement simple

Un commandement simple est mis en place lorsque la prise de décisions relative à la direction, à l'ordonnancement ou au contrôle de l'intervention en cas d'incident est simple et indépendante, par exemple, lorsqu'elle relève d'un seul organisme ou territoire de compétence. Il peut être mis en place par défaut si un seul organisme intervient,

délibérément si de multiples organismes conviennent d'un commandement simple ou par la loi si la responsabilité juridique incombe à un territoire de compétence ou à un organisme.

Commandement unifié (CU)

Modèle de commandement du SOGI qui peut être utilisé en de rares occasions lorsque la prise de décisions relatives à l'incident est complexe et interdépendante et qu'un commandement simple ne peut être mis en place. Les organismes collaborent par l'entremise de leurs membres désignés au sein du CU afin de fixer un ensemble commun d'objectifs et de stratégies et d'élaborer un PAI unique.

Compte rendu après action

(CRAA)

Le compte rendu après action (CRAA) fait état des tâches accomplies et, si nécessaire, contient des recommandations aux fins d'amélioration. Le CRAA est rempli dans le cadre de la démobilisation et peut inclure l'enregistrement et le compte rendu des leçons retenues.

Direction

Niveau organisationnel assumant la responsabilité fonctionnelle ou géographique des principaux aspects des opérations relatives à un incident. Sur le plan organisationnel, la direction se situe entre la section et la division ou le groupe au sein de la Section des opérations et entre la section et les unités au sein de la Section de la logistique. Les directions sont désignées par l'utilisation de chiffres romains ou par domaine fonctionnel.

Division

Division du lieu de l'incident en zones opérationnelles géographiques. Des divisions sont créées lorsque la quantité de ressources dépasse l'étendue des responsabilités raisonnable du chef des opérations. Dans l'organisation du SOGI, une division est située entre la direction et les ressources de la Section des opérations.

Emplacement

Concept polyvalent. L'emplacement désigne la zone géographique où un incident est survenu. On a également indiqué précédemment qu'un incident peut être dispersé géographiquement et changer d'emplacement, auquel cas il peut être inexact de décrire l'incident comme tel par des limites géographiques précises. Toutefois, il serait possible de décrire l'intervention en cas d'incident en se référant aux limites géographiques qui relèvent de la compétence de l'équipe qui gère l'intervention. En combinant les deux concepts, l'emplacement d'un incident est donc la zone géographique à l'intérieur de laquelle l'équipe de gestion ayant les rôles d'intervenant les plus directs fonctionne. Par conséquent, un « emplacement » pourrait être la scène d'un incendie, la zone où des désordres civils ont éclaté, le point de chute d'un écrasement d'aéronef ou la zone parsemée de débris qui l'entoure ou une zone touchée par une éclosion du virus de la grippe – pandémique ou épidémique.

Enregistrement

Processus selon lequel les ressources se présentent pour la première fois sur le lieu d'un incident. Les zones d'enregistrement comprennent le poste de commandement

du lieu de l'incident, l'unité de gestion des ressources, la base du lieu de l'incident, les camps, les zones de rassemblement ou directement sur le site.

Entente d'entraide ou d'assistance mutuelle

Entente écrite conclue entre les parties qui s'aideront l'une l'autre, sur demande, en fournissant du personnel, du matériel et (ou) de l'expertise de la façon qui a été déterminée. Une entente conclue entre des organismes de services est appelée entente « d'entraide », tandis qu'une entente conclue entre des territoires de compétence est appelée entente « d'assistance mutuelle ».

Équipe de choc

Équipe de gestion des incidents (EGI)

État-major

Quantité déterminée de ressources de la même sorte et du même type, ayant un nombre minimal établi de personnel. L'équipe de choc doit avoir un chef désigné.

CI et personnel de commandement et d'état-major général compétent affecté à un incident.

Au sein d'un organisme de gestion des incidents, l'état-major se compose des postes spéciaux d'agent d'information sur les situations d'urgence, d'agent de sécurité, d'agent de liaison et d'autres postes au besoin, qui relèvent directement du commandant du lieu de l'incident. Ces personnes peuvent avoir un ou des adjoints, selon les besoins.

État-major général

Groupe de membres du personnel de gestion des incidents organisé selon la fonction et relevant du commandant du lieu de l'incident. L'état-major général se compose généralement du chef de la Section des opérations, du chef de la Section de la planification, du chef de la Section de la logistique et du chef de la Section des finances et de l'administration.

Étendue des responsabilités

Nombre de personnes sous la responsabilité d'un superviseur, généralement exprimé sous forme de ratio de superviseurs par rapport au nombre de personnes. En vertu

du SOGI, une étendue des responsabilités appropriée se situe entre 1:3 et 1:7.

Évaluation

Évaluation et interprétation des mesures et autres renseignements en vue d'orienter la prise de décisions.

Événement

Activité prévue non liée à une situation d'urgence. Le SOGI peut servir de système de gestion relativement à un large éventail d'événements, tels que des défilés, des concerts ou des événements sportifs.

Fonction

Terme faisant référence à cinq activités principales au sein du SOGI : le commandement, les opérations, la planification, la logistique ainsi que les finances et l'administration. Il est également utilisé pour décrire

l'activité en question, p. ex., la fonction de planification. Une sixième fonction, le renseignement, peut être établie au besoin afin de répondre aux besoins de gestion des incidents.

Force opérationnelle

Toute combinaison de ressources rassemblées pour appuyer une mission précise ou un besoin opérationnel. Toutes les ressources au sein d'une force opérationnelle doivent relever d'un chef désigné et utiliser un système de communication commun.

Gestion des ressources

La gestion efficace des incidents exige un système permettant de déterminer les ressources disponibles à tous les niveaux afin de permettre un accès rapide et sans encombre aux ressources nécessaires à la préparation, à l'intervention ou à la récupération en cas d'incident. La gestion des ressources en vertu du SOGI comprend les ententes d'entraide et d'assistance mutuelle et les protocoles de mobilisation des ressources.

Gestion par objectifs (GPO)

Méthode de gestion qui comprend un processus en quatre étapes visant à atteindre l'objectif relatif à un incident. La gestion par objectifs comprend ce qui suit : l'établissement

des objectifs déterminants; l'élaboration et la publication des tâches, des plans, des procédures et des protocoles; l'établissement d'objectifs précis et mesurables concernant les diverses activités fonctionnelles en matière de gestion

des incidents et la direction des efforts visant à les atteindre à l'appui des objectifs stratégiques définis; la consignation des résultats afin de mesurer le rendement et de favoriser les mesures correctives.

Groupe

Créé afin de diviser la structure de gestion des incidents en domaines fonctionnels de la Section des opérations. Les groupes se composent de ressources rassemblées pour accomplir une fonction particulière, pas nécessairement au sein d'une seule division géographique. Les groupes, lorsqu'ils sont en service, se situent entre les directions et les ressources au sein de la Section des opérations.

Groupe d'action ministériel

(GAM)

Le Groupe d'action ministériel (GAM) se compose de

chaque sous-ministre ou remplaçant désigné du ministère, du haut fonctionnaire du ministère nommé au comité responsable du programme de gestion des situations d'urgence du ministère, du coordonnateur du programme de gestion des situations d'urgence du ministère et de tout autre employé du ministère qui peut être nommé par le ministre.

Le groupe dirige l'intervention du ministère en situation d'urgence, y compris la mise en œuvre du plan d'urgence du ministère.

Groupe de maîtrise des situations d'urgence (GMSU)

Le groupe de maîtrise des situations d'urgence (GMSU) peut se composer de fonctionnaires, d'employés et (ou) de membres du conseil d'une collectivité afin de diriger les interventions de la collectivité dans une situation d'urgence, notamment la mise en œuvre du plan d'intervention de la collectivité en cas d'urgence.

Héliport temporaire

Image commune de la situation opérationnelle

Installations temporaires de décollage et d'atterrissage pour hélicoptères, qui servent à embarquer et à débarquer du personnel et des marchandises. Un directeur relevant du directeur de la base d'hélicoptères gère l'héliport temporaire. Les incidents importants peuvent nécessiter plusieurs héliports temporaires, qui sont alors numérotés séquentiellement en commençant par « 1 ».

Vue d'ensemble de la situation telle qu'elle ressort des comptes rendus de situation, les photographies aériennes et d'autres renseignements.

Incident

Événement, naturel ou d'origine humaine, qui exige une intervention d'urgence afin de protéger la vie, les biens ou l'environnement. Un incident peut être confiné géographiquement (p. ex., à l'intérieur d'un ou de plusieurs sites clairement délimités) ou dispersé (p. ex., une panne d'électricité de grande envergure ou une épidémie). Les incidents peuvent survenir subitement (p. ex., l'explosion d'une usine de produits chimiques) ou graduellement (une sécheresse). Ils peuvent être d'une durée très courte (un appel pour des soins médicaux d'urgence) ou s'étendre sur des mois, voire des années. Les incidents peuvent comprendre, par exemple, des désastres majeurs, des attaques ou des menaces terroristes, des situations d'urgence reliées à des feux de broussaille et urbains, des inondations, des déversements de matières dangereuses, des accidents nucléaires, des aéronefs en état d'urgence, des tremblements

de terre, des ouragans, des tornades, des tempêtes tropicales, des désastres dus à la guerre, des urgences médicales ou touchant la santé publique et d'autres types de situations d'urgence.

Incident relevant de multiples autorités

Incident exigeant des mesures de divers organismes, chacun ayant compétence pour gérer certains aspects d'un incident. Au sein du SOGI, ces incidents peuvent être gérés par un commandement unifié.

Information sur les situations d'urgence (ISU)

Information sur une situation d'urgence qui est diffusée principalement en prévision d'une situation d'urgence ou au cours de celle-ci. En plus d'informer le public de la situation, elle fournit souvent des directives sur les mesures que le public doit prendre.

Intervenant

Toute personne intervenant à la suite d'un incident et par conséquent contribuant à la résolution des problèmes soulevés par cet incident. La même définition s'applique à un organisme d'intervention. Les intervenants peuvent par conséquent comprendre le secteur privé, les organisations

non gouvernementales et (ou) le secteur public (les collectivités ou municipalités, les ministères et les gouvernements provincial et fédéral).

Intervention

Activités servant à contrer les répercussions directes à court terme d'un incident. Une intervention comprend des mesures immédiates visant à sauver des vies, à protéger des biens et à répondre aux besoins humains fondamentaux. Elle comprend également l'exécution de plans opérationnels d'urgence et d'activités d'atténuation conçues pour limiter les pertes de

vie, les préjudices corporels, les dommages matériels et d'autres dénouements défavorables.

Liaison

Forme de communication visant à établir et à maintenir la compréhension mutuelle et la coopération.

Logistique

Fournit une ressource et d'autres services de façon à soutenir la gestion des incidents.

Menace

Indication de possibilité de violence, de préjudice ou de danger.

Mesures initiales

Mesures prises par les premiers intervenants arrivés sur le lieu de l'incident.

Mobilisation

Procédures et processus utilisés par tous les organismes pour activer, rassembler et transporter toutes les ressources auxquelles on a demandé d'intervenir relativement à un incident ou d'appuyer cette intervention.

Objectifs relatifs à l'incident

Énoncés de directives et d'orientation nécessaires à la sélection des stratégies appropriées et à l'orientation tactique des ressources. Les objectifs relatifs à l'incident sont fondés sur des prévisions réalistes à l'égard de ce qui peut être accompli lorsque toutes les ressources affectées ont été déployées efficacement. Les objectifs relatifs à l'incident doivent être réalisables et mesurables, bien qu'assez souples pour permettre l'adoption d'autres solutions stratégiques et tactiques.

Organisation non gouvernementale (ONG)

Entité dont le principe d'association est fondé sur les intérêts de ses membres, de personnes ou d'institutions, qui n'est pas créée par un gouvernement, mais qui peut collaborer avec

les gouvernements. Ces organisations travaillent pour le bien public et non à des fins privées. Elles comprennent, sans toutefois s'y limiter, la Croix-Rouge canadienne,

l'Ambulance Saint-Jean et les organismes de bienfaisance religieux, comme l'Armée du Salut.

Organisme de soutien

Organisme offrant des services de soutien à celui qui a la responsabilité directe de la gestion d'un incident, mais n'offrant aucun apport ou soutien direct relativement à cet incident. Voir aussi Organisme prêtant assistance.

Organisme prêtant assistance

Organisme fournissant du personnel, des services ou d'autres ressources à l'organisme directement responsable de la gestion de l'incident. Voir aussi Organisme de soutien.

Outils

Instruments et capacités qui permettent d'accomplir des tâches de manière professionnelle.

Phase opérationnelle

Temps prévu pour l'exécution d'un ensemble donné d'actions opérationnelles, précisées dans le plan d'action en cas d'incident. Les phases opérationnelles peuvent être de différentes durées, bien qu'elles ne dépassent habituellement pas 24 heures.

Plan d'action en cas d'incident

(PAI)

Plan oral ou écrit contenant des objectifs généraux qui tiennent compte de la stratégie globale de gestion des incidents. Il peut inclure la désignation des ressources opérationnelles et des tâches. Il peut également inclure des pièces jointes qui fournissent une orientation et des renseignements importants concernant la gestion de l'incident au cours d'une phase opérationnelle ou plus.

Poste de commandement de zone (PCZ)

Emplacement à partir duquel le commandement de zone gère les multiples équipes de gestion d'incidents. Présente des caractéristiques similaires à celles d'un PCI.

Poste de commandement du lieu de l'incident (PCI)

Le poste de commandement du lieu de l'incident (PCI) est l'endroit à partir duquel le commandement du lieu de l'incident supervise la gestion de l'incident. Un PCI est mis

en place seulement si un incident survient ou est prévu. Il y a un seul PCI pour chaque incident ou événement. Toutefois, cette installation peut être déplacée au cours de l'incident. Le PCI sera mis en place à l'extérieur de la zone dangereuse réelle ou potentielle, mais assez près de la zone d'incident pour en maintenir le commandement. Il se compose généralement du commandement (simple ou unifié) et de l'état-major et peut comprendre d'autres fonctionnaires et intervenants désignés responsables de la gestion des incidents, dont l'état-major général. Le PCI peut être installé dans un véhicule, une remorque, une tente ou un édifice. Il peut être situé à l'intérieur de la base du lieu de l'incident ou dans d'autres installations relatives à l'incident et est généralement désigné par un feu tournant ou clignotant vert.

Première intervention Ressources consacrées initialement à un incident.

Processus

Systèmes opérationnels qui intègrent les procédures, les méthodes et les fonctions normalisées nécessaires pour fournir des ressources de manière efficace et efficiente. Ils comprennent la classification, l'ordonnancement et le suivi des ressources et la coordination.

Renseignement

Dans le contexte du SOGI, le renseignement s'entend des données ou de l'information sensible qui doivent être traitées ou filtrées avant d'être diffusées au sein de la structure du SOGI ou transmises directement au commandement.

Répartition

Mouvement ordonné d'au moins une ressource affectée à une mission opérationnelle ou mouvement administratif d'un emplacement à un autre.

Responsabilisation à l'égard du personnel

Capacité de rendre compte de l'emplacement et du bien-être du personnel affecté à un incident. Elle s'accomplit quand les superviseurs s'assurent que les principes et les processus du SOGI sont fonctionnels et que le personnel travaille conformément aux lignes directrices établies en matière de gestion des incidents.

Ressources

Les ressources sont constituées du personnel et des principaux éléments d'équipement, des fournitures et des installations disponibles ou potentiellement disponibles pouvant être affectés à des opérations relatives à un incident et dont l'état est mis à jour. Les ressources sont décrites par sorte et par type et peuvent être utilisées à des fins opérationnelles ou de soutien.

Ressources disponibles

Ressources affectées à un incident, enregistrées et disponibles pour une affectation à une mission, habituellement situées dans une zone de rassemblement.

Réunion de planification

Réunion tenue au besoin avant un incident et tout au long de celui-ci afin de choisir les stratégies et les tactiques précises concernant les opérations de maîtrise de l'incident et la planification des services et du soutien. En ce qui concerne les incidents de plus grande envergure, la réunion de planification constitue un élément important de l'élaboration du Plan d'action en cas d'incident (PAI).

Secteur

Niveau organisationnel au sein de la Section des opérations, situé directement sous une division ou un groupe, activé dans le cas d'incidents importants si l'étendue des responsabilités est trop vaste au niveau de la division ou du groupe. Un secteur peut être géographique ou fonctionnel.

Secteur privé

Organismes et entités ne faisant partie d'aucune structure gouvernementale. Le secteur privé comprend des organismes avec ou sans but lucratif, des structures officielles et non officielles, des entreprises commerciales et industrielles et

des organisations privées de bénévoles (OPB).

Section

Section de la logistique / chef de la Section de la logistique (CSL)

Section de la planification / chef de la Section de la planification (CSP)

Section des finances et de l'administration / chef de la Section des finances et de l'administration (CSFA)

Section des opérations / chef de la Section des opérations (CSO)

Niveau organisationnel responsable d'un domaine fonctionnel important en matière de gestion des incidents, p. ex., les opérations, la planification, la logistique, les finances et l'administration et le renseignement (le cas

échéant). Sur le plan organisationnel, la section se situe entre la direction et le commandement du lieu de l'incident.

Section chargée de fournir les installations, les services et le soutien matériel sur le lieu de l'incident. Son responsable est le chef de la Section de la logistique (CSL).

Responsable de la collecte, de l'évaluation et de la diffusion des renseignements opérationnels liés à l'incident, ainsi que de la préparation et de la documentation du PAI. Cette section met également à jour les renseignements sur la situation actuelle et prévue et l'état des ressources affectées à l'incident. Son responsable est le chef de la Section de la planification (CSP).

La Section des finances et de l'administration fournit des services de soutien en matière de finances et d'analyse des coûts durant un incident. Son responsable est le chef de la Section des finances et de l'administration (CSFA).

Section chargée de toutes les opérations tactiques à la suite d'incidents. Au sein du SOGI, elle comprend normalement des directions subalternes, des divisions et (ou) des groupes. Son responsable est le chef de la Section des opérations (CSO).

Stratégie

Orientation générale choisie pour atteindre les objectifs relatifs à l'incident fixés par le CI.

Système ontarien de gestion des incidents (SOGI)

Démarche uniformisée en matière de gestion des incidents qui englobe les opérations liées au personnel, aux installations, au matériel, aux procédures et aux communications au sein d'une structure organisationnelle commune. Le SOGI repose sur la prémisse que, dans le cadre de tout incident, il faut s'acquitter d'un certain nombre de fonctions de gestion, sans égard au nombre de personnes disponibles ou intervenant dans une situation d'urgence.

Tâches

Tâches qui sont attribuées aux ressources et que celles-ci doivent accomplir à l'intérieur d'une phase opérationnelle, fondées sur les objectifs opérationnels définis dans le PAI.

Type Classification des ressources du SOGI qui se rapporte à la

capacité. Le type 1 est généralement considéré comme étant supérieur aux types 2, 3 ou 4 respectivement en raison de la taille, de la puissance, de la capacité ou, dans le cas des équipes de gestion des incidents, de l'expérience et des qualifications.

Unité

Élément organisationnel ayant la responsabilité fonctionnelle d'une activité précise de planification relative à un incident, de logistique ou de finance et d'administration. Au sein de la Section des opérations, le terme « unité » sert à établir et à différencier les fonctions prévues des fonctions dictées par

les incidents.

Unité de commandement

Concept en vertu duquel chaque personne au sein d'un organisme relève d'une seule personne désignée. L'unité de commandement a pour objet d'assurer l'unité des efforts déployés sous les ordres d'un superviseur responsable relativement à chaque objectif.

Unité de gestion des ressources

Unité fonctionnelle au sein de la Section de la planification chargée de l'enregistrement de l'état des ressources affectées à l'incident. Cette unité évalue également les ressources actuellement affectées à l'incident, les répercussions qu'auront les ressources d'intervention supplémentaires sur l’incident et les besoins prévus en matière de ressources.

Unité de télécommunication

Unité organisationnelle de la Section de la logistique chargée d'offrir des services de communication sur le lieu d'un incident ou dans un COU. Elle est également chargée d'élaborer des plans concernant l'utilisation du matériel et des installations de télécommunication sur le lieu de l'incident, d'installer et de tester le matériel de télécommunication, de superviser le Centre de télécommunication sur le lieu de l'incident ainsi que de distribuer et d'entretenir le matériel de télécommunication.

Urgence

Situation réelle ou imminente qui constitue un danger à grande échelle pouvant causer de sérieux préjudices à des personnes ou des dommages importants à des biens et qui est attribuable aux forces de la nature, à une maladie ou à un autre risque pour la santé, à un accident ou à un acte, intentionnel ou non.

Zone de rassemblement

Emplacement déterminé où l'on peut réunir les ressources en attente d'une affectation tactique. La Section des opérations gère les zones de rassemblement.

Annexe E – Historique des systèmes de gestion des incidents

Généralités

1. La présente annexe présente l'historique des systèmes de gestion des incidents aux États-Unis, au Canada et en Ontario.

L'historique de l'élaboration d'un système ontarien de gestion des incidents

2. En Ontario, l'élaboration d'une nouvelle démarche en matière de gestion des situations d'urgence a commencé à la suite de la tempête de verglas de 1998. Sous la direction de Gestion des situations d'urgence Ontario (qui s'appelait alors Mesures d'urgence Ontario), une méthode complète de gestion des situations d'urgence, fondée sur des normes internationales et des pratiques recommandées, a été élaborée et adoptée. Cela a entraîné des modifications importantes à ce qui était alors la Loi sur les mesures d'urgence, qui a été remplacée par la Loi de 2003 sur la gestion des situations d'urgence, qui a été modifiée de nouveau en 2006, puis renommée Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence. D'autres améliorations ont été apportées à la structure de gestion des situations d'urgence en Ontario en 2005 et 2006 respectivement, notamment la réorganisation du Bureau du commissaire à la gestion des situations d'urgence et de son successeur, le Bureau du commissaire à la sécurité communautaire, afin de lui attribuer un rôle plus central à titre d'autorité exclusivement responsable de la coordination de la gestion des situations d'urgence en Ontario. Le poste de commissaire a par la suite été renforcé lorsqu'il a été reconnu pour la première fois dans la nouvelle Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence.

3. À la fin de 2004, l'élaboration des normes du programme de gestion des situations d'urgence a été achevée, et ces normes ont été officialisées par l'adoption du Règlement de l'Ontario 380/04, auquel les ministères ont dû se conformer à partir du 31 décembre 2005.

4. Les situations d'urgence et les incidents survenus au cours des dernières années ont eu une incidence considérable sur l'Ontario, particulièrement sur son programme de gestion des situations d'urgence. Il s'agit notamment de la tempête de verglas de janvier 1998 qui a frappé l'Est du Canada et des États-Unis, des attaques terroristes du 11septembre 2001 aux États-Unis, des épidémies de syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) dans la région du grand Toronto en 2003, de la panne générale de courant du 14août 2003 qui a touché une grande partie de l'Est du Canada et des États-Unis, de la vague de feux non maîtrisés en Colombie-Britannique en 2003 et de l'ouragan Katrina qui a dévasté la Nouvelle-Orléans (Louisiane) le 29 août 2005.

5. À la suite des attaques terroristes du 11 septembre 2001, le gouvernement de l'Ontario a reconnu le besoin d'agir avec décision pour mettre en œuvre des réformes exhaustives en matière de gestion des situations d'urgence, conformément aux pratiques exemplaires internationales. Le but de ces réformes est d'assurer la mise en place d'une démarche proactive, coordonnée et complète de gestion des situations d'urgence afin de réduire les risques importants que courent les collectivités de l'Ontario et, en définitive, de sauver des vies, d'économiser de l'argent, de protéger les biens, la santé publique et l'environnement, de maintenir la stabilité économique et de contribuer à assurer le maintien de l'infrastructure essentielle. En bref, il en résultera finalement une province comptant des collectivités sûres, sécuritaires et capables de réagir en cas de catastrophe. Afin d'atteindre cet objectif, le gouvernement de l'Ontario a établi le besoin de mettre en œuvre une démarche de gestion des situations d'urgence qui permettra aux ministères, aux collectivités, aux organismes, aux institutions et à l'industrie de fonctionner de manière cohésive. Le système de gestion des incidents s'est avéré l'avenue la plus appropriée pour obtenir ces résultats26.

6. Bien que ces situations d'urgence ne se soient pas toutes produites en Ontario, les leçons retenues des interventions reliées à la gestion de ces situations ont laissé voir que, même si des améliorations étaient apportées aux lois et au programme de la province en matière de gestion des situations d'urgence, l'Ontario devait quand même mettre en place un solide système commun de gestion des incidents applicable à tous les paliers de gouvernement et niveaux d'intervention. Certains besoins précis établis au cours de ces situations d'urgence passées, et auxquels on n'a pas encore répondu complètement, sont indiqués ci-après :

a. Il faut mettre en place un système commun de gestion des incidents. En Ontario, bon nombre d'organismes d'intervention en cas d'urgence ont déjà mis en place leur propre système de gestion des incidents. Toutefois, comme la Commission sur le SRAS l'a indiqué dans son DEUXIÈME RAPPORT PROVISOIRE ♦ LE SRAS ET LES LOIS APPLICABLES À LA SANTÉ PUBLIQUE, 5 avril 2005, « le SRAS nous a démontré qu'il ne devrait y avoir qu'un système d'intervention en cas d'urgence ». Par conséquent, tous ces systèmes doivent être réunis au sein d'un système de gestion des incidents commun à l'échelle de la province.

b. Il faut améliorer la gestion grâce à des chaînes de commandement et de contrôle plus claires.

i. Pour citer le DEUXIÈME RAPPORT PROVISOIRE ♦ LE SRAS ET LES LOIS APPLICABLES À LA SANTÉ PUBLIQUE de la Commission sur le SRAS, 5 avril 2005 : « La question de la gestion et de la clarté a été soulevée encore et encore dans les préoccupations des personnes ayant aidé la province à se sortir de l'épisode de SRAS […] Le SRAS nous a démontré qu'il ne devrait y avoir qu'un système d'intervention en cas d'urgence… Le système de gestion des incidents vise à mettre en place une chaîne de commandement et de contrôle ordonnée, cohérente et souple au cours d'une intervention en cas d'urgence. »

ii. Au cours de leur intervention à la suite du passage de l'ouragan Katrina, les États-Unis ont également observé des défaillances dans leurs « structures de commandement et de contrôle au sein du gouvernement fédéral [américain] » (The US Federal Response to Hurricane Katrina: Lessons Learned [Report], 23 février 2006).

iii. Les communications font partie de toute gestion efficace et efficiente d'un incident. Une fois de plus, le rapport de la Commission sur le SRAS indique ce qui suit : « Il n'y a pas de solution facile aux problèmes de communication en matière de santé publique qui ont surgi au cours de l'épisode de SRAS. D'un côté, s'il y a trop de porte-parole officiels non coordonnés, le public finit par recevoir une série de messages variés créant de la confusion. De l'autre côté, comme […] le ministre de la Santé en poste durant l'épisode de SRAS l'a indiqué devant la Commission, non seulement toute tentative de gérer les nouvelles en étouffant d'importantes sources d'information échouera, mais cela mènera également à une perte de confiance du public et à un sentiment chez celui-ci de ne pas avoir l'heure juste ou de ne pas avoir reçu toute l'information. Ce qu'il faut, c'est une stratégie de communication planifiée en matière de santé publique qui permet d'éviter l'un ou l'autre de ces extrêmes.

c. Il faut une meilleure conduite des opérations, p. ex., sur le plan de la coordination et des télécommunications.

i. Il faut adopter des méthodes prédéfinies pour intégrer efficacement les exigences des divers organismes à la structure de gestion et au processus de planification. Comme l'indique le document intitulé « The US Federal Response to Hurricane Katrina: Lessons Learned (Report) », du 23 février 2006, une « gestion efficace des événements catastrophiques nécessite la coordination d'un large éventail d'organismes et d'activités, tant du secteur public que du secteur privé ».

ii. Un extrait du document intitulé « Report to the Congressional Committee on HURRICANE KATRINA », présenté par le Government Accountability Office des États-Unis en mai 2006, met en évidence certains défis liés aux télécommunications en situation d'urgence :

« L'ouragan Katrina a causé des dommages importants à l'infrastructure de communication en Louisiane et au Mississippi, qui ont par la suite contribué à un manque de connaissance de la situation de la part des militaires et des fonctionnaires. En vertu du NRP [National Response Plan], le département de la Sécurité intérieure est responsable de la coordination des communications au cours des interventions en cas de catastrophe.

Toutefois, ni le NRP ni le département de la Sécurité intérieure, ni le département de la Défense n'ont pleinement cerné l'énorme capacité de communication militaire dont ils pourraient tirer profit dans le cadre d'une intervention fédérale [américaine] proactive en cas de catastrophe. Étant donné que les représentants de l'État et les représentants locaux ont été dépassés par les événements et que le département de la Sécurité intérieure et celui de la Défense ont attendu les demandes d'aide au lieu de déployer une intervention proactive, certains des éléments de communication militaire disponibles n'ont jamais été demandés ou déployés. De plus, certains éléments de la Garde nationale qui ont été déployés ont été sous-utilisés parce que les États qui les ont envoyés ont imposé des restrictions quant à leur utilisation. »

iii. Le document intitulé « 1998 Ice Storm Report27 » indiquait que « l'intervention à la suite de la tempête de verglas a permis de mettre en évidence la vulnérabilité du réseau provincial de télécommunication […] la leçon retenue est que les exigences relatives aux systèmes de télécommunication utilisés durant les interventions provinciales en cas d'urgence et la vulnérabilité de ceux-ci n'ont pas fait l'objet d'une évaluation approfondie ».

d. Il faut mettre en place un processus de planification systématique plus ordonné.

i. « Les problèmes associés à la collecte, à l'analyse et au partage des données ont entravé les efforts pour lutter contre le SRAS. ». La Commission sur le SRAS, RAPPORT PROVISOIRE ♦ LE SRAS ET LA SANTÉ PUBLIQUE EN ONTARIO, 15 avril 2004

ii. Au cours de l'intervention du gouvernement fédéral américain à la suite du passage de l'ouragan Katrina, les faiblesses cruciales qui sont clairement ressorties sur le plan de la préparation du pays comprenaient notamment des failles dans les processus régionaux de planification et de coordination. Par exemple, « trouver des logements temporaires ou à long terme pour les personnes évacuées par suite de l'ouragan Katrina a constitué un défi important pour les fonctionnaires fédéraux [américains]. L'offre de logements temporaires dans la zone touchée par la catastrophe, comme les hôtels et les appartements, a été rapidement épuisée, alors que les efforts de la FEMA visant à fournir des remorques aux personnes évacuées ont échoué en raison d'une planification inadéquate et d'une mauvaise coordination ». (The US Federal Response to Hurricane Katrina: Lessons Learned [Report], 23 février 2006).

iii. Le document intitulé « 1998 Ice Storm Report » précisait que « le processus provincial de planification des situations d'urgence doit être amélioré » et qu'« il s'agit d'un problème systémique qui persistera jusqu'à ce qu'un processus de modification stratégique soit conçu et mis en place ».

e. Il faut améliorer le système logistique.

i. Selon la Commission sur le SRAS, « le SRAS n'a pas seulement souligné l'importance d'avoir une structure efficace de gestion des situations d'urgence, mais il a aussi mis l'accent sur le besoin de disposer de suffisamment de fournitures médicales, de chaînes d'approvisionnement sûres et de moyens pour distribuer les fournitures […] ». Deuxième rapport provisoire ♦ Le SRAS et les lois applicables à la santé publique, la Commission sur le SRAS, 5 avril 2005.

ii. Selon le rapport final déposé par la Federal Emergency Management Agency (FEMA) des États-Unis le 24 mars 1998 relativement aux défis découlant de l'intervention de l'État de New York durant la tempête de verglas de janvier 199828 :

« Il y avait un énorme besoin de matériel d'urgence pour rétablir les services de maintien des fonctions vitales dans les zones touchées. Déterminer la quantité, l'importance et l'emplacement de ces ressources, organiser leur transport et prioriser leur utilisation a constitué un problème grave. Dans plusieurs cas, les communications et la coopération entre les comtés ont été gravement compromises.

Les recherches n'ont pas permis de trouver de stock centralisé de ressources appartenant aux autorités locales. De plus, il semble n'y avoir aucun système centralisé à l'échelle de l'État pour apparier les demandes avec les ressources disponibles en situation d'urgence. »

Voici un extrait de la solution recommandée par la FEMA :

« Procéder à l'échelle de l'État à un inventaire complet du matériel utile en situation d'urgence, qui appartient aux gouvernements fédéral [américain], d'État et locaux. Évaluer les ressources disponibles à l'échelle de l'État. Réaliser un sondage pour créer (et tenir à jour) une base de données informatique des ressources.

Établir un système d'entraide à l'échelle de l'État et un point de contact unique […] pour toutes les demandes et tous les déploiements de matériel. Définir les protocoles d'entente existants et nécessaires entre l'État et les organismes fédéraux [américains], entre l'État et les comtés et entre les comtés adjacents. »

f. Il faut améliorer les contrôles financiers et administratifs. Le « British Columbia Firestorm 2003, Provincial Review Report » du 15 février 2004 soulignait ce qui suit :

« Équilibrer les principes d'administration financière avec les interventions d'urgence mettant en cause des vies humaines et la sécurité publique constitue une tâche délicate. Personne n'accepterait que la bureaucratie ou les contrôles des coûts nuisent à la mise en œuvre d'interventions d'urgence adéquates. En même temps, […] l'imputabilité financière doit être maintenue.

Sur […] des questions comme la disponibilité des formulaires, la documentation adéquate, le versement des paiements à temps et l'incohérence des salaires payés d'un organisme à l'autre, […] des commentaires ont été formulés à la fois à l'égard de l'incohérence et du manque de formulaires et de documents d'un organisme à l'autre et d'un endroit à l'autre. » Les lacunes sur le plan fonctions administratives peuvent sembler mineures comparativement aux défis plus importants, mais une cohérence et des documents adéquats sont essentiels si l'on veut atteindre un bon niveau de gestion budgétaire et de responsabilisation. »

Le système de gestion des incidents au Canada

7. Parallèlement aux efforts de l'Ontario visant à revoir sa démarche en matière de gestion des situations d'urgence, d'autres organismes canadiens mettaient en place un système de gestion des incidents. Parmi ces efforts figuraient les suivants :

a. Système national d'intervention en cas d'urgence (SNIU) : Le gouvernement du Canada élabore un cadre d’intervention en cas d’urgence, le SNIU, pour parer à tout danger. Ce système est en cours d'élaboration afin de faire en sorte que le Canada puisse intervenir adéquatement en cas d'urgence ou de menace nationale, préservant ainsi la sécurité de ses citoyens. Le SNIU assure la coordination efficace des nombreux intervenants à l'échelle du pays qui doivent agir rapidement en cas d'urgence nationale29.

b. British Columbia Emergency Response Management System (BCERMS), 2000 : La structure de gestion des situations d'urgence de la province de la Colombie-Britannique a élaboré et adopté le BCERMS. Le BCERMS est un système de gestion complet fondé sur le Système de commandement des interventions (SCI) qui assure une intervention et une récupération coordonnées et organisées à la suite de toute situation d'urgence ou catastrophe. Il fournit le cadre d'une intervention uniforme en cas d'urgence en Colombie-Britannique30.

c. SCI du Centre interservices des feux de forêt du Canada31 :

i. La gestion des situations d'urgence telles que les feux de forêt peut être complexe et peut représenter un défi, et les organismes canadiens et américains s'échangent de plus en plus leur personnel de gestion des incendies. Au fil des années, les organismes canadiens de gestion des incendies se sont rendu compte qu'il serait plus efficace de partager la même structure organisationnelle de base relativement aux feux de forêt et d'utiliser les mêmes titres de fonctions ainsi que du matériel de formation uniforme.

ii. En 2002, le Centre interservices des feux de forêt du Canada (CIFFC) et ses organismes membres ont élaboré une version canadienne du système de commandement des interventions (SCI) américain. Cette version canadienne de SCI a non seulement uniformisé les opérations à l'échelle du Canada, mais elle est également conforme aux exigences des organismes américains. Les principales modifications apportées au programme canadien portent sur la terminologie propre à l'organisme, p. ex., remplacer FAA par Transport Canada, l'utilisation des mesures métriques et les éléments de soutien sur place afin de tenir compte de l'utilisation canadienne des centres des opérations d'urgence.

iii. La Direction de l'aviation et de la gestion des feux de forêt du ministère des Richesses naturelles (MRN) de l'Ontario, qui gère les interventions de la province en cas de danger relié aux feux de forêt, utilise le SCI du CIFFC.

d. Plan ministériel d’intervention en cas d’urgence : Le ministère de la Santé et des Soins de longue durée a adopté un modèle de système de gestion des incidents dans le cadre de son propre programme de gestion des situations d'urgence. Ce modèle sert maintenant de structure organisationnelle pour le Centre ministériel des opérations d’urgence (CMOU) au sein de l'Unité de gestion des situations d'urgence, si celle-ci a besoin de coordonner l'intervention en cas d'urgence. D'autres organismes provinciaux et locaux (tels que les établissements de soins de santé) commencent à adopter cette démarche, ce qui contribuera à accroître l'efficacité et l'interopérabilité de la gestion des situations d'urgence dans l'ensemble de la province32.

Historique du système de commandement des interventions33

8. Au début des années 1970, le Sud de la Californie a été la proie de plusieurs feux de végétation dévastateurs. Le total des pertes et des coûts associés à ces feux s'est élevé à 18 millions de dollars par jour. Cette catastrophe qui a touché plusieurs territoires de compétence a mené à l'élaboration d'un système interorganismes amélioré de gestion des incidents connu sous l'appellation de SCI. Le SCI est l'un des résultats avantageux d'un projet financé par le gouvernement fédéral et intitulé FIRESCOPE, qui a été mis sur pied à la suite de ces incendies et dont le mandat était d'examiner les divers aspects de l'intervention interorganismes en cas d'incident.

9. FIRESCOPE tire son de nom : FIre REsources of Southern California Organized for Potential Emergencies (ressources du Sud de la Californie de lutte contre les incendies organisées de manière à intervenir en cas de situations d'urgence potentielles). Le SCI FIRESCOPE est principalement un système de commandement et de contrôle qui délimite les responsabilités professionnelles et la structure organisationnelle aux fins de la gestion quotidienne des opérations en ce qui a trait à tous les types de situation d'urgence. On a découvert que le système pouvait facilement s'appliquer aux opérations quotidiennes de sauvetage et de lutte contre les incendies, bien qu'il ait été initialement créé pour les feux de végétation. Sa souplesse permet également de gérer des incidents catastrophiques nécessitant des milliers de personnes chargées d'intervenir et de gérer l'incident.

10. Le National Inter-Agency Incident Management System (NIIMS) (système national interorganismes de gestion des incidents) est un autre système qui utilise le SCI élaboré par la communauté d'intervenants en cas de feux de végétation afin d'offrir un système commun aux organismes locaux, étatiques et fédéraux américains de protection contre les feux de végétation. Le NIIMS comprend le Bureau of Land Management (bureau de la gestion des terres), le Bureau of Indian Affairs (bureau des affaires indiennes), le U.S. Fish and Wildlife Service (service américain des pêches et de la faune), le U.S. Forest Service (le service américain des forêts) des représentants des forestiers d'État et le National Park Service (service des parcs nationaux). Le NIIMS comprend cinq sous-systèmes principaux, qui permettent ensemble une gestion des risques intégrée :

a. le SCI, qui comprend des exigences opérationnelles, huit volets interactifs et des procédures permettant d'organiser et de faire fonctionner une structure de gestion sur place;

b. une formation uniformisée qui appuie le bon fonctionnement du NIIMS;

c. un système de qualification et d'accréditation qui fournit au personnel des exigences nationales uniformes en matière de formation, d'expérience et de capacités physiques permettant d'occuper des fonctions précises au sein du SCI;

d. la gestion des publications qui comprend la rédaction, la publication et la distribution des documents relatifs au NIIMS;

e. des technologies de soutien, comme l'orthophotocartographie, la thermographie et un système de coordination interorganismes qui appuie les opérations du NIIMS. Depuis l'élaboration du SCI, les services d'incendie ont dû relever plusieurs défis à l'égard de la compréhension de son application. Par conséquent, des irrégularités ont commencé à se développer dans le système; d'autres systèmes hybrides sont apparus, s'éloignant ainsi d'une démarche commune en matière de commandement du lieu de l'incident. Un système unique de gestion des incidents est essentiel à un commandement et un contrôle efficaces des incidents majeurs. Durant ces incidents, un seul service peut être en contact avec d'autres organismes aux niveaux local, étatique et fédéral américains. Afin de réduire la confusion inhérente qui peut être associée à des incidents de grande envergure, l'utilisation d'un système de commandement commun est essentielle.

11. Compte tenu des défis auxquels faisaient face les services d'incendie relativement à la mise en œuvre d'une démarche commune de commandement du lieu de l'incident, le National Fire Service Incident Management System Consortium (consortium national des systèmes de gestion des incidents des services d'incendie) a été créé. Mis en place en 1990, il a pour objet d'évaluer une démarche visant à élaborer un système de commandement unique. Le Consortium se compose de nombreux chefs de services d'incendie, de représentants de la plupart des principaux services d'incendie et de représentants d'organismes fédéraux américains, dont FIRESCOPE. L'un des résultats importants du travail effectué par le Consortium a été de cerner le besoin d'élaborer des protocoles opérationnels au sein du SCI afin que le personnel de sauvetage et de lutte contre les incendies soit capable de mettre le SCI en œuvre en tant que système commun. Pour cette raison, le consortium des systèmes de gestion des incidents a, en 1993, achevé son premier document : Model Procedures Guide for Structural Firefighting (modèle de guide de procédures de lutte structurelle contre les incendies). FIRESCOPE l'a adopté en principe comme une application de son modèle de SCI. La prémisse de base est que la structure organisationnelle du SCI de FIRESCOPE est maintenant améliorée grâce aux protocoles opérationnels qui permettent au personnel de sauvetage et de lutte contre les incendies de mettre en œuvre le SCI efficacement quelle que soit la région du pays où il est affecté. La National Fire Academy (NFA), qui a adopté le SCI de FIRESCOPE en 1980, a intégré ce document à son programme de formation et continuera à rejoindre des milliers d'intervenants des services d'incendie en promouvant un système commun de commandement et de contrôle du lieu d'incident.

12. Il est important de noter que le modèle de SCI de FIRESCOPE a eu d'autres applications ou modules semblables aux applications de lutte structurelle contre les incendies qui sont en place durant un certain temps. Elles créent un cadre de fonctionnement pour d'autres activités et permettent ainsi d'accroître l'utilisation du SCI. Par exemple, il y a des applications relatives aux incidents mettant en cause des matières dangereuses, de nombreuses victimes, des bâtiments en hauteur ainsi que la recherche et le sauvetage en milieu urbain.

13. La Federal Emergency Management Agency (FEMA) américaine a officiellement adopté le SCI de FIRESCOPE comme système de gestion des incidents pour toute intervention fédérale américaine exigée par l'organisme. Depuis, plusieurs autres organismes fédéraux américains ont adopté le SCI de FIRESCOPE.

14. Le nouveau département de la Sécurité intérieure a entrepris d'établir un système efficace de commandement des interventions pour tous les incidents majeurs à l'égard desquels il était probable que des organismes relevant des gouvernements fédéral, étatiques et locaux américains participeraient au commandement et au contrôle du lieu de l'incident.

15. Ce projet a été nommé National Incident Management System (NIMS) (système national de gestion des incidents) par le département. Le NIMS a été intégré au programme de formation présenté à la National Fire Academy.

National Incident Management System (NIMS)34

16. Tous les départements et organismes fédéraux américains doivent adopter le NIMS en vertu de la HSPD-45 (directive présidentielle relative à la sécurité intérieure 45). À partir de l'exercice 2007, tout le financement destiné à la préparation du gouvernement fédéral américain sera assujetti au respect intégral du NIMS. Le NIMS a été élaboré de façon que les intervenants de différents territoires de compétence et domaines puissent collaborer afin de mieux intervenir en cas de désastre naturel et de situation d'urgence, y compris les actes de terrorisme. Les avantages que procure le NIMS comprennent une démarche unifiée en matière de gestion des incidents, des structures uniformes de gestion et de commandement et l'importance de la préparation, de l'entraide et de la gestion des ressources.

17. Le nouveau National Incident Management System est conçu pour offrir un cadre de référence national complet aux gestionnaires et aux intervenants en cas d'incident. Le cadre du NIMS se fonde sur des pratiques efficaces en matière de préparation, d'intervention et de reprise des activités, qui ont été élaborées au fil des ans.

a. Le NIMS a mis en place des processus, des protocoles et des procédures uniformes de gestion des incidents de façon que tous les intervenants puissent collaborer plus efficacement.

b. Le NIMS offre à l'ensemble des premiers intervenants et des autorités à l'échelle nationale les mêmes assises concernant la gestion des incidents, les attaques terroristes, les catastrophes naturelles et autres situations d'urgence.

18. Le NIMS comprend les éléments suivants :

a. commandement et gestion;

b. préparation;

c. gestion des ressources;

d. communications et gestion de l'information;

e. technologies de soutien;

f. avantages permanents du NIMS relatifs à la gestion et à la maintenance : des structures organisationnelles, des processus et des procédures uniformes;

g. normes de planification, de formation et de pratique;

h. normes de qualifications du personnel;

i. normes d'acquisition et d'homologation du matériel;

j. processus, procédures et systèmes de communication interopérables;

k. technologies de soutien, telles que des systèmes de communication vocale et de données, des systèmes d'information et des systèmes d'affichage des données.

NIMS Integration Center (NIC) (centre d'intégration du NIMS)

19. Le NIMS Integration Center a été créé afin de superviser tous les aspects du NIMS. Cela comprend l'élaboration de normes et de directives relatives au NIMS et le soutien en matière de directives destiné aux organismes d'intervention et de gestion des incidents au moment de la mise en œuvre du système. Le centre validera la conformité aux responsabilités, aux normes et aux exigences relatives au NIMS et au National Response Plan.

Annexe F – Bibliographie

La présente annexe comprend la bibliographie, les références et les normes connexes qui ont influé sur l'élaboration de la doctrine du SOGI.

1. National Incident Management System (NIMS) 2004 (FEMA 501) du département de la Sécurité intérieure des États-Unis et son document d'accompagnement intitulé NIMS Basic, 2006.

2. Document 1561, Standard on Emergency Services Incident Management System, de la National Fire Protection Association (NFPA), 2005.

3. ICS Field Operations Guide des Firefighting Resources of California Organized for Potential Emergencies (FIRESCOPE), 2004.

4. Canadian National Training Curriculum du Centre interservices des feux de forêt du Canada, 2002.

5. British Columbia Emergency Response Management System, 2000.

6. Model Procedures Guide du National Fire Service Incident Management System Consortium.

7. Manuels de cours Emergency Site Management et Emergency Operations Centre du Collège canadien de gestion des urgences.

8. Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence de l'Ontario.

9. Décret 1492/2005.

10. Règlement de l'Ontario 380/04.

La liste des organismes représentés au sein du comité est incluse au début du présent document.

2 La norme a été publiée en 2008.

3 Emergency Management Doctrine For Ontario, 17 août 2005.

4 Commission sur le SRAS, Deuxième rapport provisoire ♦ Le SRAS et les lois applicables à la santé publique, 5 avril 2005.

5 The US Federal Response to Hurricane Katrina: Lessons Learned (Report), 23 février 2006.

6 Commission sur le SRAS, Rapport provisoire ♦ Le SRAS et la santé publique en Ontario, 15 avril 2004.

7 The US Federal Response to Hurricane Katrina: Lessons Learned (Report), 23 février 2006.

8 Commission sur le SRAS, Deuxième rapport provisoire ♦ Le SRAS et les lois applicables à la santé publique, 5 avril 2005.

9http://www.fema.gov/news/newsrelease.fema?id=10489 accédé le 6 février 2007; rapport publié le 24 mars 1998.

10 Le PAI est traité en détail au chapitre 4.

11 Dans ce contexte, « superviseur » s'entend de tous les postes de direction et non d'un titre particulier du SOGI.

12 Les options de commandement sont présentées de façon plus détaillée au chapitre 3.

13 Consultez le chapitre 3 pour obtenir des détails au sujet des modèles de commandement.

14 Il est à noter que le bien-fondé d'une section distincte de « renseignement » peut parfois être établi. Le « renseignement » fait toutefois partie la plupart du temps de la Section de la planification.

15 Le nombre de personnes sous la responsabilité d'un superviseur est habituellement exprimé sous forme de ratio de superviseur par nombre de personnes, allant de 1:3 à 1:7, le ratio optimal étant 1:5.

16 L'unité médicale, qui est intégrée à la direction des services, fournit des services médicaux aux intervenants. Cette fonction est distincte de la prestation de services médicaux aux blessés qui sont membres du public, auquel cas une entité médicale (dont la taille est dictée par l'ampleur de l'incident) serait probablement constituée au sein de la Section des opérations. L'unité médicale peut comprendre des services médicaux d'urgence, des services de premiers soins, des médecins/chirurgiens, etc., ou une combinaison de ces services.

17Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence,. L.R.O. 1990, Chapitre E.9, article 7.0.3.

18 Conformément à la Loi de 2001 sur les municipalités.

19 C'est aussi actuellement le sous-ministre de la Planification et de la gestion des situations d'urgence.

20 Pour plus de détails sur les COU, consultez le chapitre sur les installations.

21 Voir l'annexe C – Outils du SOGI pour consulter le tableau indiquant les formulaires du SOGI qui servent à la préparation du PAI écrit et les personnes responsables.

22 Les lois sur la collecte et la divulgation de l'information (Loi sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée, Loi sur la protection des renseignements personnels sur la santé, Loi sur les statistiques de l’état civil et Loi sur l'accès à l'information municipale et la protection de la vie privée) peuvent avoir une incidence sur les règles et les pratiques de collecte, d'utilisation et de diffusion.

23 L'OGC (Open GIS Consortium) est un groupe créé par l'industrie dans le but d'établir notamment des normes d'échange de données afin d'assurer un certain niveau d'interopérabilité.

24 On peut trouver des renseignements supplémentaires sur le GAM et le GMMSU dans le Règlement de l'Ontario 380/04.

25 Ce plan est parfois nommé « plan de communications en temps de crise ».

26EMERGENCY MANAGEMENT DOCTRINE FOR ONTARIO, 17 août 2005

27 Voir le rapport final présenté par la Science Applications International Corporation (SAIC Canada) intitulé « Assessment of Provincial Preparedness and Response to the 1998 ICE STORM in the Province of Ontario », daté du 30 septembre 1998. La SAIC a été engagée du 12 juin au 30 septembre 1998 par le ministère du Solliciteur général et des Services correctionnels pour évaluer la préparation et l'intervention de la province au cours de la tempête de verglas de 1998 en Ontario afin d'en tirer des leçons.

28http://www.fema.gov/news/newsrelease.fema?id=10489

29 Sécurité publique Canada (http://www.securitepublique.gc.ca/index-fra.aspx)

30 Gouvernement de la Colombie-Britannique (http://www.pep.bc.ca/bcerms/bcerms.html)

31http://mnronline.mnr.gov.on.ca/spectrasites/viewers/showArticle.cfm?obje...

32 Plan d'intervention en cas d'urgence du ministère de la Santé et des Soins de longue durée, version 1

(http://www.health.gov.on.ca/english/providers/program/emu/emerg_prep/eme...)

33 Site Web de la FEMA : http://lstrng3test.fema.gov/Courses/Q463/framework/resources/History%20o...

34 FEMA, (http://www.fema.gov/emergency/nims/index.shtm)